第七模式：包銷、訂制盈利

　　產(chǎn)品包銷是指經(jīng)銷商就一款或幾款產(chǎn)品與廠家簽訂包銷協(xié)議，限定功能、質(zhì)量、包裝、價格等。

　　雖然經(jīng)銷商承擔更多的銷量風險，但經(jīng)銷商憑借其對市場以及下游網(wǎng)絡的掌控完全可以消解這種風險，從而獲取更大的利潤。

　　如大型手經(jīng)銷商中域電訊的定制手機、買斷手機已經(jīng)成為其主要盈利模式。通過定制、買斷，中域電訊不僅獲得了更大的利潤空間，可以更自如的操作市場，掌控下游網(wǎng)絡、滿足消費者的需求，而且密切了與上游廠家的關系，建構了穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　國美、蘇寧、家樂福等大型低價銷售的經(jīng)銷商和零售終端，其中包銷、訂制的產(chǎn)品也是他們主要利潤來源之一。

　　第八模式：服務盈利

　　經(jīng)銷商的四個角色：物流(倉儲和配送)、融資、服務提供和信息溝通與反饋。

　　經(jīng)銷商的傳統(tǒng)角色，是分銷鏈上四個節(jié)點的包攬，但今天經(jīng)銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態(tài)的變化，部分經(jīng)銷商開始在節(jié)點上收斂，通過將自己的資源優(yōu)勢凝練在某一節(jié)點上實現(xiàn)自我的盈利的創(chuàng)新。

　　服務客戶盈利

　　服務廠家盈利

　　服務同行盈利

　　服務消費者盈利

　　第九模式：商商結(jié)盟

　　1、優(yōu)秀經(jīng)銷商結(jié)盟股份制公司

　　隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經(jīng)銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經(jīng)銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務和分銷的同時，也開始與下游經(jīng)銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發(fā)展計劃。

　　如浙江商源，其用資本的形式將其與下游經(jīng)銷商牢固的捆綁在了一起。下游經(jīng)銷商經(jīng)銷浙江商源代理的所有產(chǎn)品，在下級經(jīng)銷商所擁有的網(wǎng)絡上進行全方位的拓展。

　　在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會將下級經(jīng)銷商所有的庫存進行盤點，計算出你的倉庫成本和運作成本，然后他會注入現(xiàn)金進行控股。但是這些現(xiàn)金都是進了浙江商源經(jīng)銷的貨，他提出的就是讓下級經(jīng)銷商成為職業(yè)經(jīng)理人，年終還有分紅，當然浙江商源自己也承擔著巨大的資本風險，如果下級經(jīng)銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發(fā)展計劃，都不可能得到順利的實施。

　　2、渠道聯(lián)營體

　　如：某商貿(mào)在眾多的下游批發(fā)部中選擇最具有潛力的分銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。原來每個縣可能有十幾個下游客戶，某某商貿(mào)固化下來一兩家，簽定聯(lián)銷協(xié)議，建立戰(zhàn)略同盟。同時，商貿(mào)也把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責。某某商貿(mào)對此固化下來的分銷成員提供細致、深入的專業(yè)服務，保證其穩(wěn)定、長期的獲利。

　　目前和某某商貿(mào)簽定分銷聯(lián)合體協(xié)議的經(jīng)銷商有十幾家，在某某商貿(mào)建立終端檔案的終端客戶有二萬家。通過對整個網(wǎng)絡的控制，**啤酒的產(chǎn)品政策、價格政策、促銷政策、培訓交流等能更快、更好地執(zhí)行。某某商貿(mào)通過分銷管理、市場精耕細作帶來較高的產(chǎn)品覆蓋率和市場銷量。

　　第十模式：OEM盈利

　　憑借其對市場的精深理解以及強大的掌控力，通過OEM的方式，打造自有的品牌。這種方式一般存在于產(chǎn)品技術要求不高、利潤比較高的產(chǎn)品上。

　　自己注冊商標

　　打自己的品牌

　　好處：防竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現(xiàn)，使產(chǎn)品利潤均在自己可控的范圍內(nèi)，從而能夠更好地獲利

　　缺點：但對經(jīng)銷商來說，如果沒有強大的品牌支持以及成熟的網(wǎng)絡、操作手法，缺乏對OEM廠家的質(zhì)量控制以及管理，貿(mào)然操作自有品牌很容易出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題。同時很可能給原本就不那么和睦的廠商關系蒙上一層陰影。