只要LED照明行業(yè)存在一定的消費(fèi)總量，作為中間渠道運(yùn)用的經(jīng)銷商，就有生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，前提是照明經(jīng)銷商的生意模式要跟得上市場(chǎng)環(huán)境的變化。當(dāng)前，有些經(jīng)銷商聲稱的生意難做，根本上說(shuō)不是沒有生意做，而是經(jīng)銷商自身的能力相對(duì)退化，與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境不再匹配，并且和同行又處于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。說(shuō)得嚴(yán)重一點(diǎn)，天天喊著生意難做的經(jīng)銷商，其實(shí)就是臨死前的哀嚎了。

　　面對(duì)當(dāng)前，首先要考慮生存問(wèn)題;著眼未來(lái)，則要考慮發(fā)展問(wèn)題。說(shuō)到生存，也許有的經(jīng)銷商認(rèn)為，自己在當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)構(gòu)建成型，客戶群體很穩(wěn)定，公司實(shí)力比較雄厚，行業(yè)地位也有了，難道還要考慮生存問(wèn)題嗎?當(dāng)然!生意做得再大，也只是船大一點(diǎn)而已，再大的船，都有沉沒的可能。而且，這做生意賺來(lái)的錢，只要生意還在運(yùn)營(yíng)，就不一定是你的錢，只是賬面財(cái)富而已，除非是那些已經(jīng)花掉的錢或是生意徹底停下來(lái)之后，清算出來(lái)的錢才屬于你。經(jīng)銷商一夜破產(chǎn)的事例并不罕見，所以，無(wú)論當(dāng)前生意做得多大，都要緊繃生存意識(shí)這根弦不能松，時(shí)時(shí)要有危機(jī)防范意識(shí)。

　　說(shuō)到發(fā)展，雖然十多年來(lái)一直有人在唱衰經(jīng)銷商的未來(lái)，不斷強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的沒落論，諸如照明廠家的通路扁平化、自身的直營(yíng)占比放大以及與終端的直營(yíng)、專業(yè)物流商的出現(xiàn)，乃至最近幾年的電商等。的確，這其中的每一個(gè)因素都會(huì)對(duì)經(jīng)銷商帶來(lái)巨大的沖擊，但是只要能應(yīng)變，生存乃至發(fā)展的空間還是有的，而固守不變，只能是死路一條。

　　總體上而言，未來(lái)的確不需要這么多經(jīng)銷商，當(dāng)前經(jīng)銷商在未來(lái)5—10年，死掉一半是完全有可能的。此外，從政府管理的角度來(lái)說(shuō)，一直是“保大放小”這個(gè)方向。誰(shuí)也不想死，但中小型經(jīng)銷商破產(chǎn)速度的加快已經(jīng)是必然。那么，如何才能確保經(jīng)銷商在未來(lái)有足夠的生存和發(fā)展空間呢?

　　市場(chǎng)引導(dǎo)能力

　　雖說(shuō)經(jīng)銷商是當(dāng)?shù)厝俗霎?dāng)?shù)厣?，并且是?jīng)營(yíng)多年，但慚愧的是，經(jīng)銷商自己卻對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)沒有多少引導(dǎo)能力，要么是照明品牌在主動(dòng)引導(dǎo)，要么是被動(dòng)跟隨。說(shuō)得再糟糕一點(diǎn)，經(jīng)銷商只是個(gè)搬運(yùn)工的角色而已。

　　為什么沒有市場(chǎng)引導(dǎo)能力?這是因?yàn)榻?jīng)銷商缺乏這方面的意識(shí)，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把市場(chǎng)啟動(dòng)工作做好，終端有拉力，然后自己再跟進(jìn)。所以，經(jīng)銷商極少有建立市場(chǎng)引導(dǎo)體系的，也很少有設(shè)立市場(chǎng)部的(即使設(shè)立了往往也是形同虛設(shè))，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及消費(fèi)者情況沒有深入持續(xù)的研究，沒有對(duì)應(yīng)的新產(chǎn)品推廣體系，也沒有專業(yè)的市場(chǎng)推廣隊(duì)伍。

　　對(duì)于照明企業(yè)來(lái)說(shuō)，在當(dāng)?shù)匦麻_發(fā)個(gè)配送商不難，換個(gè)配送商也不難。不過(guò)，若是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商具備主動(dòng)的市場(chǎng)引導(dǎo)能力，能針對(duì)下游分銷零售客戶乃至消費(fèi)者進(jìn)行新產(chǎn)品推廣，那這個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)值就不是個(gè)普通的配送商了，而是運(yùn)營(yíng)商。

　　所以，經(jīng)銷商要從配送商的傳統(tǒng)模式里走出來(lái)，把自己升級(jí)為市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商，組建專業(yè)部門，構(gòu)建對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)引導(dǎo)體系，從而具備引導(dǎo)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)動(dòng)向及產(chǎn)品推廣能力。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商既然能把某個(gè)廠家的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赝瞥鰜?lái)，也能把這個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)仄馈?/p>

　　建立公司品牌

　　在品牌方面，經(jīng)銷商的傳統(tǒng)認(rèn)知就是把廠家和廠家產(chǎn)品的品牌推廣出去，而對(duì)自己公司的品牌打造卻不怎么用心。其實(shí)，廠家品牌也好，廠家的產(chǎn)品品牌也好，這些品牌的所有權(quán)都不在經(jīng)銷商手里，養(yǎng)得再大再好，都是別人家的孩子，隨時(shí)都有可能被廠家收回或是轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)銷商。

　　所以，經(jīng)銷商一定要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)建立自己的公司品牌，并且提高公司的品牌影響力，在下游客戶群體中超過(guò)廠家品牌和產(chǎn)品品牌。當(dāng)然，這首先要借助上游廠家的產(chǎn)品品牌，來(lái)打造經(jīng)銷商自己的公司品牌，然后形成以經(jīng)銷商公司品牌為主，產(chǎn)品品牌為輔的品牌格局。

　　對(duì)上游廠家的滅殺能力。手里有大棒，說(shuō)話要和氣，經(jīng)銷商離不開與廠家的合作，但是在保持正面合作的同時(shí)，也要有對(duì)廠家在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的滅殺能力。

　　上游廠家畢竟是商業(yè)機(jī)構(gòu)，首先會(huì)考慮自己的利益最大化，經(jīng)銷商的利益肯定是擺在次要位置，甚至是可以犧牲。而且，不是所有的老板或是廠家業(yè)務(wù)員都是正人君子，為了預(yù)防被廠家玩弄或是拋棄的悲劇發(fā)生，必須提前建立對(duì)廠家在本地市場(chǎng)的滅殺能力。

　　比如，經(jīng)銷商可以通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系的運(yùn)用、渠道的掌控、市場(chǎng)的引導(dǎo)、同當(dāng)?shù)孛襟w和政府職能部門的合作、公司品牌的發(fā)揮、同類廠家的強(qiáng)化合作等措施，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)滅殺某個(gè)廠家在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，銷售額降為零，品牌影響力為負(fù)數(shù)，并且是無(wú)人再敢接手。