一、創(chuàng)新，聯(lián)想打造“中國式”渠道體系

　　在聯(lián)想電腦20多年的拼搏中，“大聯(lián)想”風(fēng)雨同舟的16年中，一起譜寫了中國IT產(chǎn)業(yè)的輝煌與傳奇，一起創(chuàng)新了世界分銷模式。目前，聯(lián)想中國區(qū)共擁有200多家分銷商；8000多家經(jīng)銷商、150000個(gè)店面；“大聯(lián)想”渠道營(yíng)銷隊(duì)伍達(dá)到40萬人；100%覆蓋中國大陸1-7級(jí)市場(chǎng)（7級(jí)市場(chǎng)概念：鄉(xiāng)鎮(zhèn)與發(fā)達(dá)行政村）。

　　1. 聯(lián)想渠道建設(shè)的背景

　　上世紀(jì)90年代初，國家為了推動(dòng)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，更好的引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，全面開放降低了計(jì)算機(jī)整機(jī)和零部件的進(jìn)口關(guān)稅。國際PC巨擘蜂擁而來，國際上著名PC大品牌：IBM、康柏、HP、蘋果等數(shù)十家全球著名的PC廠商全面占領(lǐng)了大部分中國大陸市場(chǎng)，80%以上的優(yōu)質(zhì)渠道資源完全掌握在國際大品牌手里。當(dāng)時(shí)，包括聯(lián)想在內(nèi)的民族PC廠商，無論在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌影響力、營(yíng)銷能力和資金等方面都無法與這些國際大公司相提并論，一個(gè)個(gè)紛紛倒下，或改旗易幟。

　　2. 聯(lián)想渠道建設(shè)初期的“四大戰(zhàn)役”

　　第一戰(zhàn)，組織架構(gòu)變革

　　臨危受命的楊元慶大刀闊斧地對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了變革。300多人的公司精簡(jiǎn)為120人，200多人的銷售團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)為18人，這18個(gè)人在聯(lián)想發(fā)展史上被稱為“聯(lián)想18棵青松”。同時(shí)，原來采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售四大部門合并為一個(gè)部門——聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部，極大的提高了公司的響應(yīng)速度和協(xié)作效率。盡管當(dāng)時(shí)遇到了空前的阻力，但是在柳傳志的支持下，楊元慶還是完成了非常重要的內(nèi)部變革，為全面轉(zhuǎn)型“分銷”提供了組織保障。

　　第二戰(zhàn)，挖掘匹配的渠道

　　當(dāng)時(shí)大多數(shù)人認(rèn)為，只要把惠普、康柏、AST的渠道挖幾個(gè)就可以了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)憑聯(lián)想的品牌和產(chǎn)品，根本不可能爭(zhēng)取到這些大渠道的合作。為此，新成立的聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部進(jìn)行了如下渠道創(chuàng)新：

　　區(qū)域策略——先內(nèi)陸后沿海，先北方后南方；

　　渠道選擇——培養(yǎng)門當(dāng)戶對(duì)但有潛力的小渠道，扶持聯(lián)想的員工做代理；

　　贏利移交——手把手扶持渠道贏利，先贏利，后簽約：

　　利益機(jī)制——給渠道高留利，以季度為單位縮短返利周期；

　　情感就帶——強(qiáng)化民族意識(shí)，打造了獨(dú)創(chuàng)的大聯(lián)想體系，建立極強(qiáng)的情感紐帶。