引言：跨國(guó)照明公司剝離業(yè)務(wù)部門，縱向一體化戰(zhàn)略過(guò)時(shí)了?
通常討論LED行業(yè)的經(jīng)典商業(yè)模式，飛利浦和OSRAM兩大巨頭都從產(chǎn)業(yè)最上游的LED芯片做到最下游的應(yīng)用產(chǎn)品，是LED行業(yè)教科書式的縱向一體化代表。中國(guó)廠商中，雖然多數(shù)企業(yè)都采取了專業(yè)化分工的模式參與LED產(chǎn)業(yè)鏈，但其中也有德豪潤(rùn)達(dá)奉縱向一體化戰(zhàn)略為圭臬，從2009年并購(gòu)健隆達(dá)進(jìn)入LED行業(yè)開始，便通過(guò)一些列的投資和并購(gòu)逐漸補(bǔ)齊全產(chǎn)業(yè)鏈，擁有了從芯片到封裝到應(yīng)用再到照明品牌的完整產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。
多年來(lái)，縱向一體化與專業(yè)化分工兩種模式在LED行業(yè)向來(lái)并行不悖。然而進(jìn)入2015年，與CREE，木林森這些原來(lái)集中在封裝環(huán)節(jié)的企業(yè)積極謀求向下游照明行業(yè)擴(kuò)張縱向邊界相反的是，飛利浦，OSRAM卻紛紛在剝離各自的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并向集團(tuán)外出售，飛利浦向外出售的是Lumileds和汽車照明部門，OSRAM尋求剝離的則是占原來(lái)集團(tuán)營(yíng)收比例相當(dāng)大的照明光源部門。某種程度上，兩大巨頭都相當(dāng)于放棄了原來(lái)所布局并持續(xù)了多年的縱向一體化戰(zhàn)略，重新選擇了業(yè)務(wù)聚焦的模式。那么，問(wèn)題來(lái)了，是經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大的改變，還是說(shuō)縱向一體化戰(zhàn)略過(guò)時(shí)了?
何時(shí)用縱向一體化戰(zhàn)略，何時(shí)又該放棄?
為何要實(shí)行縱向一體化，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們?cè)缫炎龀隽死碚撔缘慕忉尅?/p>
采用公平市場(chǎng)交易的優(yōu)勢(shì)是，普通的產(chǎn)品采用市場(chǎng)交易，可以利用市場(chǎng)上供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因?yàn)槭袌?chǎng)上的供應(yīng)商要同時(shí)供應(yīng)多家客戶，因此即使采購(gòu)的規(guī)模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。
然而公平市場(chǎng)交易也有很多劣勢(shì)。當(dāng)生產(chǎn)一種材料的資產(chǎn)專用型程度很高的時(shí)候，通過(guò)外部采購(gòu)與自己生產(chǎn)在成本上的就沒(méi)有很大的差異，相反，采用對(duì)外采購(gòu)的話，還可能產(chǎn)生專有信息泄露以及要挾或者扼制的情形，也就是說(shuō)你要買的材料只有一家能生產(chǎn)，那么很容易被這家供應(yīng)商牽著鼻子走了。
反過(guò)來(lái)，如果銷售一種產(chǎn)品過(guò)度依賴某種渠道，比如單一市場(chǎng)或者單一客戶的時(shí)候，也就產(chǎn)生了這種渠道資源成為專用型資產(chǎn)的情形，如果對(duì)這種渠道資源過(guò)度依賴市場(chǎng)交易的模式，勢(shì)必會(huì)發(fā)生被這種渠道資源扼制的狀況。想象一下，一個(gè)大型工廠，只有一個(gè)客戶的情形。
為了避免這種扼制情形的發(fā)生，因此企業(yè)不得不采取縱向一體化的戰(zhàn)略，以便內(nèi)部化上游原材料的生產(chǎn)能力(后向一體化)或者下游渠道銷售能力(前向一體化)。
也因此，當(dāng)一種內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)變得不是那么專用，通過(guò)市場(chǎng)交易可以很方便獲取資源的時(shí)候，縱向一體化的戰(zhàn)略就顯得不那么誘人了。通過(guò)業(yè)務(wù)剝離，避免因?yàn)閮?nèi)部化交易帶來(lái)的懈怠和官僚主義，重新聚焦于核心業(yè)務(wù)就變成了更明智的選擇。而這恐怕也是Philips和OSRAM選擇資產(chǎn)剝離的核心原因。
Philips 與Lumileds,是愛情還是買賣?
早在2006年飛利浦之所以全資控股Lumileds，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的LED照明的滲透率還很低，在整個(gè)市場(chǎng)上LED代表著新鮮事物與高科技，而Lumileds擁有當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最領(lǐng)先的大功率照明LED技術(shù),而Lumileds當(dāng)時(shí)估值不過(guò)20億美金。
雖然當(dāng)時(shí)的飛利浦不需要采購(gòu)很多LED，但是要在市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商選項(xiàng)并不是很多，彼時(shí)的亞洲廠商，日亞遙遙領(lǐng)先，但是并不易相與，韓系三大廠中的三星，首爾都才剛剛開始嶄露頭角，就算后來(lái)牛氣沖天的首爾半導(dǎo)體，也是被日亞滿世界追著咬住專利問(wèn)題不放，而中國(guó)廠商則多數(shù)還處于在作坊階段，依靠從臺(tái)灣買來(lái)芯片做封裝為主。先進(jìn)的LED技術(shù)和生產(chǎn)能力對(duì)照明企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常專用型的資產(chǎn)。
也因此，飛利浦需要通過(guò)后向一體化Lumileds，內(nèi)部化供應(yīng)鏈，更重要的是掌握LED市場(chǎng)變革的脈動(dòng)，提前在LED普及化之前，領(lǐng)先布局技術(shù)，專利及標(biāo)準(zhǔn)，這些都不是靠市場(chǎng)可以獲取的。除開Lumileds，當(dāng)時(shí)飛利浦有一系列的收購(gòu)動(dòng)作來(lái)支撐其縱向一體化戰(zhàn)略。
然而時(shí)過(guò)境遷，LED如今(2015年)已經(jīng)是一項(xiàng)成熟的技術(shù)了，且不論技術(shù)門檻變得很低，單看產(chǎn)能規(guī)模，中國(guó)廠商的全面興起，整體產(chǎn)能更達(dá)接近半數(shù)，其中芯片產(chǎn)能2015年已經(jīng)達(dá)到40%，加上臺(tái)灣更是高達(dá)59%。而大部分中國(guó)大陸及臺(tái)灣廠商都是采取專業(yè)化定位，即積極的尋求市場(chǎng)化的渠道銷售產(chǎn)品，因此從市場(chǎng)上采購(gòu)到性價(jià)比高，性能穩(wěn)定的LED或是LED芯片變得很簡(jiǎn)單很確定。
在這樣的新形勢(shì)下，Philips lighting如果想要保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力也不得不依賴外部資源，通過(guò)從市場(chǎng)上采購(gòu)來(lái)降低產(chǎn)品成本，增加產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。
實(shí)際上，也正是飛利浦照明采購(gòu)策略的調(diào)整(目前飛利浦外部采購(gòu)LED的比例已經(jīng)高達(dá)40%，而即使是從Lumileds采購(gòu)的部分，也需要后者通過(guò)委托中國(guó)及馬來(lái)西亞的工廠代工的模式來(lái)降低成本)，2014年以來(lái)，飛利浦LED照明產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力迅速提升，LED照明營(yíng)業(yè)收入迅速增加。
也因此在這種市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)下Philips最終選擇回歸到照明的本業(yè)，將Lumileds單獨(dú)拆出剝離，以其專利和品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)賣給中國(guó)財(cái)團(tuán)，追求投資回報(bào)。而按照此時(shí)整個(gè)Lumileds估值已經(jīng)高達(dá)33億美金,即使去掉汽車燈部門,在10年不到的時(shí)間里,Philips的這筆交易的投資收益也達(dá)到2倍以上。
從供應(yīng)鏈端觀察，未來(lái)毫無(wú)疑問(wèn)Philips Lighting的LED采購(gòu)會(huì)采用更加市場(chǎng)化的模式，提高外部資源占比。不過(guò)也因?yàn)長(zhǎng)umileds對(duì)其仍有相當(dāng)程度的戰(zhàn)略價(jià)值，而且未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間會(huì)保持重要供應(yīng)商的地位，因此Philips即使出售之后仍保留了約20%的Lumileds股權(quán)。
Philips與Lumileds,是愛情,也是買賣!大約20%是愛情，80%是買賣!
OSRAM賣祖業(yè),斷腕求生的戰(zhàn)略勇氣
就在2015年4月,歐司朗傳出計(jì)劃將分拆或出售其利潤(rùn)較低的通用照明業(yè)務(wù)，并成立獨(dú)立公司，此舉幫助歐司朗往后能更加專注在車用照明與LED零組件。這離歐司朗2013年從西門子(SIEMENS)分拆出來(lái)僅僅2年。
歐司朗分拆的業(yè)務(wù)包含傳統(tǒng)燈泡、鎮(zhèn)流器(Classic Lamps & Ballasts, CLB )，以及LED燈具與系統(tǒng)部門(LED Lamps & Systems ,LLS)，這些業(yè)務(wù)約占?xì)W司朗全營(yíng)收的40%。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，該部分業(yè)務(wù)在2014財(cái)年的銷售額約下降15%至19.6億歐元，而該業(yè)務(wù)的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤(rùn))為4.6% 也低于平均標(biāo)準(zhǔn)。
分拆后歐司朗將保留其特殊照明、車用照明、LED零組件，以及Osram Opto產(chǎn)品，而利潤(rùn)低的通用照明業(yè)務(wù)將會(huì)對(duì)外出售。這一消息傳出之后，中國(guó)的廠商對(duì)此顯露出了強(qiáng)烈的興趣，當(dāng)然大家的興趣點(diǎn)并不在OSRAM生產(chǎn)燈泡的能力，而是這個(gè)沉淀了100多年的超級(jí)品牌。
著名的OSRAM這個(gè)品牌名稱誕生于1906年，并由DeutscheGasglühlicht-Anstalt(亦稱為Auer-Gesellschaft)注冊(cè)在案。這個(gè)全球知名的品牌，是根據(jù)當(dāng)時(shí)制作燈絲所需要的兩種材料而得名的——鋨(Osmium)和鎢(Wolfram)。13年后(1919年7月1日)，它成為公司名稱的一部分：OSRAM Werke GmbHKommanditgesell-schaft。當(dāng)時(shí)，Auer-Gesellschaft、AEG和Siemens&HalskeAG將它們的光源生產(chǎn)部門進(jìn)行了整合，組成了這家公司;1976年，通用電氣開始出售它在歐司朗中的部分股份給西門子。而在兩年之后的1978年，西門子最終完成了通用電氣在歐司朗中的全部股份的收購(gòu)，成為了歐司朗的唯一股東。至此，歐司朗成為了西門子旗下的全資子公司。
在歐司朗的歷史中，它曾經(jīng)擁有全球最大的燈泡生產(chǎn)工廠，當(dāng)時(shí)的燈泡產(chǎn)量與約占全球燈泡產(chǎn)量的三分之一，有人甚至用“歐司朗就是一家燈泡制造商”來(lái)概括歐司朗的歷史。雖然今天的OSRAM遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一家燈泡廠能夠概括的了的巨無(wú)霸跨國(guó)公司了，然而以燈泡起家，經(jīng)歷數(shù)代人積累下來(lái)的OSRAM通用照明業(yè)務(wù)和品牌稱之為祖業(yè)也不為過(guò)。
然而就是OSRAM起家的祖業(yè)，OSRAM品牌的依托，為何OSRAM今天又要將他賣了呢?
實(shí)際上，觀察過(guò)去幾年OSRAM的產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在全球LED照明迅速替換掉傳統(tǒng)的光源的時(shí)候，OSRAM雖然也有向LED照明轉(zhuǎn)進(jìn)的意愿，但是OSRAM的LED部門主要定位中高端，能夠提供的支持實(shí)在太有限，完全無(wú)法應(yīng)對(duì)亞洲廠商的低價(jià)化浪潮。即使是同為跨國(guó)品牌的Philips在LED替換浪潮中也比OSRAM靈活了許多，不僅利用全球品牌和通路的優(yōu)勢(shì)在全球市場(chǎng)上牢牢占據(jù)出?？?，更是充分利用中國(guó)的供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢(shì)，保住全球領(lǐng)導(dǎo)性地位。而OSRAM顯然是這場(chǎng)變革中的被逆襲者，就在過(guò)去的數(shù)個(gè)季度，LAMPS以及照明系統(tǒng)(LSS)產(chǎn)品EBITA多次出現(xiàn)負(fù)值，近3個(gè)季度更出現(xiàn)連續(xù)下滑的趨勢(shì)?！?/p>
只是因?yàn)樘潛p就要賣掉嗎?顯然不是這么簡(jiǎn)單的邏輯。實(shí)際上真正的原因在于，OSRAM的LED部門主要的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)來(lái)源都是車燈市場(chǎng)，OSRAM的lamps業(yè)務(wù)與LED業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)并不高。也就是說(shuō)，Lamps業(yè)務(wù)，亦或者是OSRAM Lamps的品牌和通路對(duì)OSRAM的LED來(lái)說(shuō)，并不是一項(xiàng)需要內(nèi)部化的專門化資產(chǎn)，利用市場(chǎng)或者其他的通路可以更好的解決LED下游出口的問(wèn)題。因此切割分拆便是最好的選擇，而選擇保留哪一部分，顯然并不是什么難題，OS的利潤(rùn)和成長(zhǎng)前景顯然都比一個(gè)做了100年的成熟市場(chǎng)有價(jià)值得多。
通過(guò)賣掉通用照明業(yè)務(wù)籌集的資金，顯然可以更加集中資源強(qiáng)化OSRAM目前的核心業(yè)務(wù)。這也就是OSRAM繼決定出售旗下傳統(tǒng)照明和燈泡業(yè)務(wù)后不久就拋出30億歐元的雄心勃勃的投資計(jì)劃的原因。與其表面上維持一體化策略的完整，通過(guò)盈利的部門輸出資源給失血嚴(yán)重的虧損部門，不如斷腕求生，把資源集中到有盈利前景的項(xiàng)目，OSRAM執(zhí)行策略的勇氣無(wú)疑是值得贊許的，這或許就是百年企業(yè)所能沉淀下來(lái)的智慧吧。
CREE縱向一體化戰(zhàn)略之迷失(LOST)
如果要舉出LED行業(yè)最典型前向一體化的企業(yè)代表的話，無(wú)疑非CREE莫屬。從SiC的材料優(yōu)勢(shì)發(fā)展到垂直芯片的優(yōu)勢(shì)再到高光效記錄保持者的器件廠商再到美國(guó)市場(chǎng)前列的照明品牌，CREE有一條完全不同于基于藍(lán)寶石襯底的LED工業(yè)的發(fā)展路徑。
因?yàn)榕c主流技術(shù)的有限兼容，CREE難以完全依賴市場(chǎng)交易的方式來(lái)作為主要的通路，從CREE賣芯片時(shí)代開始，客戶雖然很欣賞CREE的芯片高光效，高穩(wěn)定性，然而垂直芯片獨(dú)此一家，顯然CREE芯片推廣的一大障礙，因?yàn)檎l(shuí)也不想被單一供應(yīng)商綁住，所以賣芯片的商業(yè)模式?jīng)]有持續(xù)很久CREE就前向一體化進(jìn)入封裝環(huán)節(jié)。
這個(gè)策略顯然是很有效的，CREE通過(guò)出色的功率LED技術(shù)和超高光效LED迅速成長(zhǎng)為全球前5大的LED廠商。然而，與主流技術(shù)的不兼容困境又一次襲來(lái)，雖然早期的CREE客戶可以因?yàn)榱炼葍?yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)，但是當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，技術(shù)優(yōu)勢(shì)敏感性下降，價(jià)格成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的時(shí)候，CREE不得不面臨價(jià)格敏感型客戶流失的危機(jī)。也因此，CREE再一次推動(dòng)前向一體化策略并直接進(jìn)入到照明市場(chǎng)。
實(shí)際上，現(xiàn)在的CREE已經(jīng)不再適合定位為L(zhǎng)ED公司，而是一家十足的照明公司，最近幾個(gè)季度的表現(xiàn)來(lái)看，CREE的lighting產(chǎn)品已經(jīng)超過(guò)公司營(yíng)收規(guī)模的50%了。而在北美市場(chǎng)，CREE的已經(jīng)晉升到了第三大照明廠商。
CREE的策略有趣之處在于，每一次，如果客戶選擇了CREE作為供應(yīng)商，就要面臨潛在扼制的風(fēng)險(xiǎn)，我們知道扼制或者說(shuō)要挾是交易成本的主要來(lái)源之一。要吸引客戶愿意選用，必須要有足夠的潛在收益能夠彌補(bǔ)這種風(fēng)險(xiǎn)。這收益可以是技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者是成本上的巨大優(yōu)勢(shì)，如果這兩項(xiàng)都滿足不了的話，那么對(duì)理性客戶來(lái)說(shuō)最優(yōu)策略必定是選擇更加標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)商資源，而對(duì)CREE來(lái)說(shuō)，前向一體化的策略就成為必要且必需的了。
問(wèn)題來(lái)了，實(shí)際上前向一體化的風(fēng)險(xiǎn)之一就是進(jìn)入到客戶的商業(yè)領(lǐng)域，必然會(huì)遇到利益沖突的問(wèn)題。以采用了CREE的LED而具備亮度優(yōu)勢(shì)并以此為定位的客戶必然受到最直接的沖擊，并不得不重新進(jìn)行定位。這也是近年來(lái)CREE的LED營(yíng)收不進(jìn)反退的重要原因。
當(dāng)Philips 、OSRAM這些原來(lái)的市場(chǎng)標(biāo)桿紛紛放棄了縱向一體化策略的時(shí)候，是選擇一條路走到黑直接轉(zhuǎn)型為照明品牌，還是繼續(xù)在照明和封裝兩大市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)練就左右互搏奇功，對(duì)CREE來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)問(wèn)題。
