在《五大LED照明廠商的一體化戰(zhàn)略分析(上)》一文中，筆者分析了Philips、OSRAM、CREE三大國際廠商的戰(zhàn)略布局，而在下篇中，筆者將對木林森、德豪潤達(dá)兩家國內(nèi)廠商的戰(zhàn)略布局進(jìn)行分析。

　　木林森坐大封裝后,為何還要做大照明?

　　2015年2月17日,木林森正式登陸深圳A股,而市值更是一度沖高到300億人民幣,成為A股LED封裝為主營業(yè)務(wù)的廠商中市值最高的一只。這背后的原因自然是木林森的龐大的營收規(guī)模，2014年木林森營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到破紀(jì)錄的40億元。

　　與差不多同時(shí)期興起的幾家中國封裝廠如國星，瑞豐，鴻利相比，木林森的成長速度驚人，2008年之前彼此的相差還不甚大，然而到2014年，收入規(guī)模差不多拉開了3~4倍的距離。

　　在差不多相似的經(jīng)營環(huán)境和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢之下，木林森何以取得如此迅速的成長，這其中恐怕最重要的就是木林森采取了正確的策略。木林森的策略就是邁克波特描述的三種基本戰(zhàn)略中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而一旦這個(gè)策略定位成功確立之后，相同和相近的市場中，其他的企業(yè)就很難取得類似的定位。曾經(jīng)也有不少LED封裝廠企圖模仿木林森的低成本領(lǐng)先策略，然而最后幾乎都鎩羽而歸，他們大概忘了波特還講過一個(gè)市場中只能有一家企業(yè)成功采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的教誨。

　　然而采取了成本領(lǐng)先策略也有其風(fēng)險(xiǎn)，特別是在市場和技術(shù)都快速變化的LED行業(yè)，舉例來講，如果CSP真如鼓吹者們所言，最終會省掉封裝環(huán)節(jié)，那么目前以封裝為主營并以封裝產(chǎn)能規(guī)模和技術(shù)領(lǐng)先為優(yōu)勢的企業(yè)就面臨優(yōu)勢不再，競爭力消失的風(fēng)險(xiǎn)。

　　特別是像木林森這樣，幾乎過去的投資大部分集中在當(dāng)前主流的封裝技術(shù)而且產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到了行業(yè)前列的廠商。雖然規(guī)模曾經(jīng)是優(yōu)勢，但是在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化的時(shí)候，龐大的產(chǎn)能帶來的高固定成本也必然會令企業(yè)曝光在高度經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)中。而作為中游的封裝廠商，利用目前的競爭優(yōu)勢積累下來的資本優(yōu)勢，控制關(guān)鍵的上游芯片資源和下游的渠道資源，降低單一產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)就是合適之舉。更直白的講，就是即使LED價(jià)值鏈上封裝環(huán)節(jié)的附加價(jià)值消失了，通過現(xiàn)有的資源優(yōu)勢培育或者收購的上下游資源，仍可以支撐公司繼續(xù)往前發(fā)展，而現(xiàn)有的產(chǎn)能仍然有內(nèi)部化使用的價(jià)值。

　　用縱向一體化的邏輯來分析，可以概括為，在封裝規(guī)模擴(kuò)大，而市場化交易因?yàn)榧夹g(shù)變遷的風(fēng)險(xiǎn)提升了交易成本的時(shí)候，LED和照明產(chǎn)品銷售的渠道和品牌就變成更加專用型的資產(chǎn)，因此有必要采用縱向一體化的策略。

　　這也就解釋了為何在過去的幾年里，木林森雖然穩(wěn)居中國封裝廠營收第一的地位，仍然不遺余力的全力進(jìn)入照明市場，開拓渠道，重金打造照明品牌的原因。然而相對一個(gè)有百年歷史的照明行業(yè)，木林森的優(yōu)勢源自電子業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢和制造能力，但是在品牌積淀和消費(fèi)者認(rèn)知度方面離老牌照明企業(yè)還有很大的距離。

　　而在全球照明市場，木林森則更加屬于新的進(jìn)入者，面臨著跨國經(jīng)營，品牌塑造等一系列的難題，而并購OSRAM恰好能補(bǔ)充這些短板，對於積極打造LED照明品牌的木林森而言，可借由歐司朗通用照明的渠道做大出?？?。而持續(xù)虧損的OSRAM lamp部門則可能受益于木林森的成本控制能力及規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。這也是為何木林森公告其董事會授權(quán)孫清煥董事長代表公司洽談收購競購OSRAM Licht AG (歐司朗)部分照明業(yè)務(wù)資產(chǎn)事宜的原因。

　　買雷士,踩到雷;買到OSRAM,會怎樣?

　　----德豪潤達(dá)的一體化戰(zhàn)略利弊分析

　　除開木林森公開的明確表達(dá)了對OSRAM照明部門競購的強(qiáng)烈興趣外，業(yè)界普遍猜測另外一家強(qiáng)有力的競爭者便是德豪潤達(dá)。如果說到并購和縱向一體化，在LED行業(yè)德豪潤達(dá)毫無疑問是此中高手。

　　2009年3月，原本主營小家電的上市公司德豪潤達(dá)正是通過并購廣東健隆達(dá)實(shí)現(xiàn)跨入LED行業(yè)，同年又并購了深圳銳拓顯示，進(jìn)入LED顯示屏行業(yè)，此后更是通過二級市場增發(fā)融資連續(xù)大手筆投資LED芯片和封裝業(yè)務(wù)。在當(dāng)時(shí)大部分中國LED廠商還是專業(yè)化定位為主的時(shí)候，德豪潤達(dá)一跨入LED行業(yè)便以縱向一體化策略打造全產(chǎn)業(yè)鏈公司為訴求并受到資本市場追捧，股價(jià)從2009年的年初不到3元漲到2010年4月最高達(dá)到24.49元(不復(fù)權(quán))。

　　然而好策略和壞策略的區(qū)別顯然不是策略本身，而是策略如何與企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際緊密的結(jié)合起來。顯然在剛剛進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，還沒有摸清楚產(chǎn)業(yè)規(guī)律的時(shí)候貪多求全的一體化策略很快就讓德豪潤達(dá)陷入了一堆的麻煩當(dāng)中。當(dāng)2009年中國新投入的LED芯片產(chǎn)能在2011年紛紛釋放的時(shí)候，德豪潤達(dá)的芯片生產(chǎn)線也投產(chǎn)了，然而市場競爭的慘烈，價(jià)格下跌的幅度都遠(yuǎn)非項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候所能夠預(yù)期的。而產(chǎn)品性能與良率也與預(yù)計(jì)有頗大的距離?？v向一體化策略并沒有帶來預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而屢屢因?yàn)閮?nèi)部生產(chǎn)成本高于市場采購成本而引起各生產(chǎn)鏈條之間的部門派系利益紛爭。

　　而雷士的股權(quán)紛爭提供給德豪潤達(dá)一個(gè)極好的機(jī)會，通過入股雷士掌控照明出海口，德豪潤達(dá)有了把整個(gè)縱向一體化鏈條打通的機(jī)會。然而與機(jī)會相伴的是并購的風(fēng)險(xiǎn)，德豪潤達(dá)并購雷士之后的磨合過程中，原來的雷士創(chuàng)始人后來的總經(jīng)理吳長江與時(shí)任德豪潤達(dá)兼雷士照明董事長的王冬雷之間爆發(fā)激烈沖突，以至于最后不得不訴諸暴力和司法途徑，而最終以雷士照明的吳長江團(tuán)隊(duì)被清洗出局黯然收場。

　　雖然風(fēng)波已經(jīng)告一段落，雷士的經(jīng)營在王冬雷董事長的親自主持下逐漸恢復(fù)，然而資本市場對雷士照明的未來仍信心不足，雷士照明2015年10月26日復(fù)牌首日便大跌40%，

　　截止2015年12月，股價(jià)最低一度跌達(dá)0.85HKD，相比德豪潤達(dá)入股時(shí)的均價(jià)2.5~2.97HKD，約跌去了70%，德豪潤達(dá)當(dāng)初投資入股的資金也相當(dāng)于賬面浮虧達(dá)2億美金。如果按照并購是否成功的標(biāo)準(zhǔn)公司價(jià)值有沒有做到1+1>2來看，目前顯然還沒有。

　　既然如此，為何德豪潤達(dá)對OSRAM又躍躍欲試呢?顯然這也是德豪潤達(dá)一體化戰(zhàn)略中的一個(gè)步驟。通過雷士與德豪的整合，目前德豪已經(jīng)擁有雷士和雷士-德豪兩個(gè)品牌，分別定位為中高端和中低端，德豪潤達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈布局看似完整。然而這兩個(gè)品牌，包括雷士，在海外市場都還是嶄露頭角，并無太高的建樹。而完整的渠道布局，自然不能只盯著國內(nèi)市場，而是要著眼在全球市場，OSRAM出售照明業(yè)務(wù)顯然就是天賜良機(jī)。

　　更何況德豪潤達(dá)此前在家電行業(yè)通過控股北美電器，成功利用在地品牌在北美市場取得不錯(cuò)的成績;此后又在2013年獲得惠而浦在北美市場的品牌授權(quán),雖然收效遠(yuǎn)不及官方宣告那么明顯,但是品牌的重要性德豪潤達(dá)顯然食髓知味，深諳一個(gè)有著百年美譽(yù)度傳承和全球影響力的品牌價(jià)值所蘊(yùn)含的商業(yè)機(jī)會。只是并購OSRAM之后，與雷士兩大品牌差別定位，將會成為一個(gè)德豪潤達(dá)需要去直面的難題，盡管國際市場上可以O(shè)SRAM為主，雷士為輔，然而在中國市場雷士和OSRAM都是知名度頗高，定位相近的品牌，潛在客戶群勢必有相當(dāng)程度的重合，如何處理品牌沖突仍是德豪潤達(dá)必須面對的問題。處理得好，雙品牌互為補(bǔ)充，雙輪帶動(dòng)可順利解決德豪潤達(dá)的龐大中上游產(chǎn)能消化問題。

　　否則雷士的悲劇便是前車之鑒，這家擁有中國照明市場的數(shù)一數(shù)二品牌的公司如今的股價(jià)跌去2/3，市值不及中國同類公司的1/5，令投資者蒙受巨大的損失。

　　結(jié)語：反者，道之動(dòng)

　　<道德經(jīng)>四十章說，反者道之動(dòng)也。我們分析的這五家公司有的從專業(yè)化轉(zhuǎn)向一體化，有的從一體化走向?qū)I(yè)化，有的卻曾經(jīng)專業(yè)化，轉(zhuǎn)向一體化，然后拋棄一體化，重新開始了歸核化戰(zhàn)略。看似相反甚至充滿矛盾的戰(zhàn)略選擇背后，卻有著一致的經(jīng)濟(jì)邏輯，這就是反者道之動(dòng)。支配企業(yè)策略變化背后的經(jīng)濟(jì)規(guī)律是像道一樣存在，或者說就是道。未來的一兩年，LED行業(yè)走向成熟化的過程中，并購與被并購的機(jī)會有很多，然而能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的并購與拆分才是有意義的，盲目為并購而并購，為拆分而拆分，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于機(jī)會。