時常記得一本書，叫《世界是平的》，結合本人過往負責真明麗(HK1868)全球工程業(yè)務，與全球眾多業(yè)內客戶深入交流的過程，與飛利浦，歐司朗等全球品牌競爭的工作經(jīng)歷，感悟頗深。在經(jīng)濟全球化浪潮之下，貿易、投資、技術、人才等壁壘逐步消除，所有的企業(yè)都必須，也有權利和義務去面對全球市場的競爭。就LED照明產(chǎn)業(yè)而言，由于人口、消費能力、消費習慣的原因，中國市場占全球市場份額的10%。因此，全球市場才是未來的主戰(zhàn)場。

　　改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟與文化交流顯著加強。就個體而言，許多企業(yè)也積累了經(jīng)驗，儲備了一定的人才與技術資源，客戶資源。從事對外貿易的人素養(yǎng)也在不斷提高。總而言之，中國社會、企業(yè)、人都在全方位逐步融入全球經(jīng)濟體系。但是，相比其他產(chǎn)業(yè)內歷史悠久的跨國企業(yè)，我們不得不承認還有巨大的差距。從以下指標分析，中國LED業(yè)內企業(yè)只能算是初步國際化了，還遠不足以達到全球化運作的水平。

　　第一， 海外市場銷售額與利潤貢獻率與公司總銷售額與利潤相比，所占份額還比較低;

　　第二， 在歐美市場，主要還是以代工模式賺取微薄利潤，沒有品牌影響力。

　　另外，就算是在巴西，墨西哥，俄羅斯等地區(qū)，中國品牌也還沒有成為真正的首選品牌。

　　參照人類工業(yè)發(fā)展歷史，我們可以斷定，未來的贏家一定是有效、充分地整合全球科技、人才、渠道、市場等資源的企業(yè)。隨著中國本土競爭的加劇，有見識的中國企業(yè)家們應該將眼光投向全球市場——思考在下一輪競爭中，如何有效利用積累，設計全球戰(zhàn)略規(guī)劃，整合全球資源，成為產(chǎn)業(yè)真正的領導者，為人類光明事業(yè)與綠色能源事業(yè)做出貢獻。

　　全球綜合性項目競爭是中國企業(yè)的軟肋

　　合理決策的基礎是對業(yè)態(tài)清醒的認知與判斷。根據(jù)現(xiàn)狀及趨勢，照明行業(yè)消費類市場的商業(yè)操作相對簡單，中國企業(yè)也已經(jīng)占據(jù)一定市場份額。但是綜合性項目競爭是中國企業(yè)的軟肋。下面就來談談公共市政照明系統(tǒng)工程業(yè)務的現(xiàn)狀與發(fā)展。

　　根據(jù)本人在真明麗(HK1868)負責海外市場業(yè)務時參與、策劃、主導眾多項目談判的工作經(jīng)歷，以及對國內LED業(yè)內企業(yè)的了解，判斷如下：

　　1、海外公共照明市場潛力巨大，許多國家政府都有改造計劃，本人曾負責過加拿大，巴西，墨西哥，土耳其，俄羅斯，孟加拉，泰國等項目的談判，每年都會收到許多類似項目規(guī)劃。

　　2、中國企業(yè)參與海外公共市政項目競爭的能力還很低，鮮有成功的案例。海外公共市政項目是非常系統(tǒng)化的業(yè)務，其談判與操作過程需要多方參與，協(xié)調配合。

　　3、即便是極少數(shù)成功的案例中，中國企業(yè)在項目中與也只是扮演者配角，而不是項目的設計者、主導者。只能賺取微薄的產(chǎn)品利潤，而系統(tǒng)項目的高附加值被海外各競爭對手賺取。

　　面對以上難以回避的現(xiàn)實情況，以及隨著國家經(jīng)濟地位的提升，一帶一路國家戰(zhàn)略的推動，政府對金融創(chuàng)新的重視之間的矛盾關系，中國LED企業(yè)似乎面臨著巨大歷史機遇的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 那么，LED企業(yè)應該如何充分整合人才資源，借助金融杠桿，在全球公共市政照明項目競爭中勝出，賺取與國家經(jīng)濟地位適應的合理利潤?境外公共市場照明操作中有哪些那題需要解決?如何培養(yǎng)專業(yè)化的團隊?如何構建完整的商業(yè)模式?

　　四點說明EMC模式在全球市場難成功

　　先來談談關注度較高的EMC。事實上， LED業(yè)內許多人都已經(jīng)比較了解這個概念，在此不贅述?；旧婕案鞣街黧w及操作步驟如下：1、終端用戶提出項目設計需求;2、EMC公司負責資源整合、項目設計、施工、維護等項目營運管理。3、生產(chǎn)商按照設計要求按時提供合格的產(chǎn)品;4、銀行為EMC所營運的項目提供融資;

　　以上是項目基本參與者，相互之間的合作關系環(huán)環(huán)相扣，需要共同協(xié)作才可以做好。