對下游客戶的管理能力

　　嚴(yán)格來說，經(jīng)銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶群體是真正支撐經(jīng)銷商的基礎(chǔ)所在。但是八成經(jīng)銷商對下游客戶的管理是處于失控狀態(tài)的，老板自己沒精力管理，公司沒有專門的客戶管理體系，往往簡單地交由業(yè)務(wù)人員來分散管理，客戶資源甚至被業(yè)務(wù)人員所把控和利用。這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷商公司的鋪貨難、動(dòng)銷難、結(jié)算難。

　　對于下游客戶，經(jīng)銷商首先要重新建立以公司為主體的客戶管理體系，重建客戶資料，建立公司與客戶之間的直接對接，包括日常溝通、信息反饋、歷史遺留問題、客情往來、增值服務(wù)等工作。并且，將新客戶開放、新產(chǎn)品推廣、與客戶的常規(guī)維護(hù)等工作進(jìn)行分離，在一定程度上減少業(yè)務(wù)人員與客戶之間的工作內(nèi)容。這也降低了業(yè)務(wù)人員形成對客戶的運(yùn)營完整鏈條后，自行創(chuàng)業(yè)或是跳槽的可能性。

　　在客戶管理的創(chuàng)新方面，要將增值服務(wù)進(jìn)行常態(tài)化，直至形成雙線合作關(guān)系。所謂雙線合作關(guān)系，就是在常規(guī)產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)線上，增加一條增值服務(wù)線。通過技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)助問題解決、成本控制、效率提升等技術(shù)輔導(dǎo)工作，幫助下游客戶整體發(fā)展。這方面的產(chǎn)出效益與產(chǎn)品銷售帶來的效益形成利潤，甚至通過增值服務(wù)給客戶帶來的效果，還能超過產(chǎn)品銷售層面的效益，實(shí)現(xiàn)利潤倒掛。

　　在客戶類型上，不再局限于傳統(tǒng)的分銷商和零售商，而是進(jìn)一步往下延伸，延伸到以消費(fèi)者家庭為單位，甚至是消費(fèi)者個(gè)人為單位。

　　企業(yè)化的內(nèi)部管理

　　公司外部的經(jīng)營能力是由內(nèi)部的管理能力所決定的。而經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理，未來的發(fā)展方向一定是企業(yè)化的。所謂企業(yè)化，就是半自動(dòng)化，其具體體現(xiàn)形式為：

　　公司有明確的3—5年期發(fā)展規(guī)劃和市場定位;組織結(jié)構(gòu)清晰;崗位職責(zé)明確，并有完整的崗位說明書;各類工作都有對應(yīng)的工作說明書，包含相關(guān)的方法、流程、標(biāo)準(zhǔn);常規(guī)性工作事務(wù)，都有對應(yīng)的處理流程;普通事故，有前期預(yù)防和事后處理預(yù)案;內(nèi)外部人員儲(chǔ)備到位，可實(shí)現(xiàn)全體員工突發(fā)離職后，一個(gè)月內(nèi)基本恢復(fù);每個(gè)重要崗位，都有對應(yīng)的儲(chǔ)備接替員工;新進(jìn)員工可以在短期內(nèi)迅速復(fù)制培訓(xùn);全公司內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)主要崗位的可控輪崗;整個(gè)公司運(yùn)營狀態(tài)透明化;公司運(yùn)營體系定期自檢和持續(xù)升級(jí)。

　　同行的整合。首先，對于當(dāng)?shù)氐耐?，在競爭策略上一定要?shí)現(xiàn)超越式的差異化競爭格局，拉開差距。其次，可以考慮對部分同行進(jìn)行整體收購或入股。最后，通過第三方物流間接整合同行。

　　提升廠商關(guān)系。大多數(shù)廠家的經(jīng)銷商數(shù)量都是數(shù)以百計(jì)的，若只是這幾百個(gè)經(jīng)銷商中的某一個(gè)普通經(jīng)銷商，想必也沒有太大的出路，也很難拿到更多的資源。所以，經(jīng)銷商要在和廠商的關(guān)系上有所提升和突破。

　　第一，務(wù)必成為每個(gè)合作廠家心目中的特殊經(jīng)銷商，要么規(guī)模超群，要么市場操作方式先進(jìn)，要么廠商合作緊密，要么是廠家希望的運(yùn)營典范，總而言之，不做普通經(jīng)銷商。第二，走出本地市場的區(qū)域限制，主動(dòng)承接廠家在其他區(qū)域的市場，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營體系的整體輸出，放大自己的市場運(yùn)營區(qū)域。