并購頻繁，對中國而言利弊幾何?

　　時下，LED行業(yè)并購潮正酣，跨界并購儼然成為我國企業(yè)對外發(fā)展的策劃。究竟，海外并購對于中國企業(yè)來說會面臨哪些挑戰(zhàn)?是利還是弊呢?

　　對此，中恒派威電源運營總監(jiān)文仕分析道：“中國企業(yè)跨國收購，事實上，競爭主要來自國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部，資本競相推價，使得最終收購成本水漲船高，這正是賣家的高明之處。對國內(nèi)本土企業(yè)來講，品牌經(jīng)營時間短，因為文化差異，本土品牌在國外市場立足實非易事，而借助國外成熟品牌在市場親和度上可輕松切入，同時賣家現(xiàn)有的營銷渠道也大大縮短市場開拓周期、節(jié)約精力，產(chǎn)品可直接快速導(dǎo)入，用金錢換時間、換精力、換市場、換地位，對國內(nèi)企業(yè)走出去，贏得海外市場發(fā)展無疑大大利好，但這種跨國收購也在考驗我們中國照明企業(yè)對收購品牌、業(yè)務(wù)以及人力資源等方面的整合能力，個人樂觀相信發(fā)展會更好?！?/p>

　　至于是利弊問題，深圳市飛泰科技有限公司董事長董沛認為要從兩方面去看。“首先對于國內(nèi)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略和專利權(quán)推進是巨大的促進;但如何消化好國際大牌真正變成一個活的和有價值的資產(chǎn)，對國內(nèi)企業(yè)來說，是個巨大的挑戰(zhàn)，我不認為所有的購并都能出現(xiàn)‘1+1>2’的局面，相反，大多數(shù)將會消化不良?！?/p>

　　深圳市驊圣照明科技有限公司總經(jīng)理許文松認為，中國企業(yè)面對的利弊，不在于購買價格的高低，而在于如何整合雙方的資源，真正發(fā)揮“1+1大于2”的作用，再低的價格，整合不好還是失敗的!

　　相比之下，上海博恩世通光電股份有限公司總經(jīng)理林宇杰則顯得尤為樂觀。他認為，“對中國來說當然是利大于弊，不僅提升了國內(nèi)企業(yè)在國際上的知名度，無形中也提升了其他中國企業(yè)的地位，很快消費者不會再認為外國的月亮比較圓，逐漸認同本土品牌的產(chǎn)品。”

　　而在艾維新能源科技南京有限公司董事長張從峰看來，機遇與挑戰(zhàn)共存?！霸诓①徶星斑M，在前進中磨合，在磨合中摸索，在摸索中合作。從長遠來看，這種并購是好事，讓更多的中國企業(yè)走出去，也讓更多的國際企業(yè)走進中國，在融合中相互了解，相互配合，共同發(fā)展?！?/p>

　　對此，羅姆尼光電系統(tǒng)技術(shù)(廣東)有限公司總經(jīng)理彭銀水則坦言，如果企業(yè)在資金、渠道、國際化思維和人才等都做好充分準備的話，應(yīng)該是有利的。

　　但他也毫無掩飾自己的擔憂，“我認為大部分參與并購的企業(yè)并沒有準備好，很多企業(yè)并不具備國際化思維，對國際并購的風險也評估不足，表現(xiàn)為以下幾方面： 一是資金與成本問題，在資金方面我們看到的很多是‘蛇吞象’的并購。并購資金只是第一筆費用，并購之后還有許多不可預(yù)見的成本和費用是否有預(yù)算?這還不是最嚴重的問題;二是管理與企業(yè)文化的沖突，我在民企和外企都服務(wù)過，中國企業(yè)講快速反應(yīng)和效率，外國企業(yè)凡事都講流程，如果并購來的企業(yè)讓它適應(yīng)中國式管理模式，可以肯定是失敗的;三是定位的缺失，沒做過自主品牌的企業(yè)不知如何對品牌和產(chǎn)品做好未來的定位。有國內(nèi)自主品牌的企業(yè)，也沒有國際品牌定位的經(jīng)驗?！?/p>

　　誠然，請一些國際人才來經(jīng)營和管理的方法聽起來不錯，但融合需要時間，往往請來的人很難融入看似一個團隊，實為兩個團隊的“中國式”跨國企業(yè)，都將受到信任、授權(quán)、文化差異等的困擾，等2、3年適應(yīng)了，預(yù)計業(yè)績也已一落千丈。為此，彭銀水還列舉收購主角TCL與臺灣明基的兩個由于評估不足國際并購失敗的案例進行一一闡述。

　　據(jù)悉，2004年國內(nèi)的TCL收購了法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，隨后又收購了阿爾卡特手機部門，最終以巨虧收場，不得不將最賺錢的TCL國際電工賣給了法國羅格朗來挽救整個集團。無獨有偶，2005年臺灣明基并購西門子手機業(yè)務(wù)幾乎沒有花1分錢，還獲得西門子2.5億歐元“陪嫁”，最終以巨虧告終。

　　正如彭銀水所言，作為中國人，我們希望這些中國同行并購能夠名利雙收，讓中國企業(yè)有機會真正掌握LED上游核心技術(shù)!