“即使這些是一種概念營(yíng)銷(xiāo)，也表現(xiàn)出巨頭引領(lǐng)行業(yè)的實(shí)力。后來(lái)者也從中強(qiáng)烈感知：不久的將來(lái)甚至是現(xiàn)在，細(xì)分終端的系統(tǒng)照明以及工程理念能力是不得不具備的。“澳克士照明總經(jīng)理潘振華如此評(píng)價(jià)。

　　行業(yè)整合無(wú)疑成為行業(yè)趨勢(shì)，強(qiáng)者更強(qiáng)的局面得到了充分顯現(xiàn)。無(wú)論針對(duì)技術(shù)還是針對(duì)渠道的整合，都是為了迎接箭在弦上的LED照明時(shí)代。

　　從近年眾多并購(gòu)案例來(lái)看，LED產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)主要基于以下思路：

　　1、國(guó)際大企業(yè)利用并購(gòu)進(jìn)入半導(dǎo)體照明領(lǐng)域，最大限度地延伸產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化策略，占據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主動(dòng)地位使得利潤(rùn)率最大化。

　　2、小公司和后起之秀多采用橫向合并，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，利用整合壯大自身力量，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3、通過(guò)合并、部分收購(gòu)等方法避開(kāi)專(zhuān)利產(chǎn)權(quán)的限制，取得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。

　　“中國(guó)企業(yè)主有‘寧做雞頭不做鳳尾’的習(xí)性，所以很難聯(lián)盟，多數(shù)只能兼并。但如果單純依賴(lài)外來(lái)的資金或者資源來(lái)支撐業(yè)績(jī)或者打開(kāi)弱勢(shì)市場(chǎng)，無(wú)疑又過(guò)于幼稚。”今年1月，重新回歸雷士照明就任CEO的吳長(zhǎng)江在一次LED應(yīng)用會(huì)議上說(shuō)道。

　　從眾多并購(gòu)案分析，以自身成熟渠道希望獲取更高端企業(yè)的技術(shù)和資金支持，確實(shí)有點(diǎn)牽強(qiáng)。

　　最典型的莫過(guò)于歐司朗入主佛山照明，按照佛山照明當(dāng)初的設(shè)想，引入歐司朗就是希望與強(qiáng)者聯(lián)盟，引入先進(jìn)的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自身品牌的強(qiáng)大。然而業(yè)內(nèi)人士表示，歐司朗卻“反客為主”，佛照看似淪為附屬加工廠，LED等較為高端的技術(shù)也處于落后境況。

　　另一老牌企業(yè)亞明照明和飛利浦“聯(lián)姻”也頗具戲劇性。 1993年，上海亞明與飛利浦成立合資公司“飛亞公司”，飛利浦全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，并擁有“亞”字牌使用權(quán)。從由于亞字牌商標(biāo)使用權(quán)的限制，上海亞明不得不創(chuàng)建“1923”品牌運(yùn)營(yíng)。但是卻出現(xiàn)了照明市場(chǎng)內(nèi)同一品牌擁有人相互競(jìng)爭(zhēng)的狀況。為了更好發(fā)展亞字牌LED項(xiàng)目，亞明決定與飛利浦正式分手，收回“亞”字牌商標(biāo)。

　　“其實(shí)，利益捆綁的并購(gòu)模式中最為普遍的一例。當(dāng)照明行業(yè)的中國(guó)市場(chǎng)完全開(kāi)放,擁有資本和技術(shù)實(shí)力的主并購(gòu)方可以不再需要提供渠道資源的被并購(gòu)方了。”一位業(yè)內(nèi)人士分析道，選擇兼并合作的深淺程度，平衡好雙方的戰(zhàn)略需求才是模式選擇的重點(diǎn)。“就像幾年前GE不控股而純粹借用雷士渠道推產(chǎn)品，或者近期不聯(lián)營(yíng)的美的照明與東芝照明的產(chǎn)品輸出合作方式。”

　　企業(yè)確定并購(gòu)模式后須注意的三大風(fēng)險(xiǎn)：

　　1、融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)?fù)枰罅抠Y金，如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，只有及時(shí)足額的籌集到資金才能保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。

　　2、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱(chēng)，有時(shí)并購(gòu)方看好的被并購(gòu)方的資產(chǎn)，在并購(gòu)?fù)瓿珊笥锌赡艽嬖趪?yán)重高估，甚至一文不值，從而給并購(gòu)方造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)并購(gòu)，本質(zhì)也是一種商品的交換關(guān)系，對(duì)于交易雙方來(lái)說(shuō)需要有靈通的信息，需要有人做促進(jìn)工作，所以需要建立服務(wù)于并購(gòu)的中介組織。

　　3、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和安置被收購(gòu)企業(yè)員工風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)完成并購(gòu)后，可能不會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，甚至?xí)霈F(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整個(gè)企業(yè)反而會(huì)被并入企業(yè)拖累。而且并購(gòu)方往往會(huì)被要求安置被收購(gòu)企業(yè)員工或者支付相關(guān)成本，如果并購(gòu)方處理不當(dāng)，往往會(huì)因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和經(jīng)營(yíng)成本。甚至可能出現(xiàn)技術(shù)人才流失，管理人員罷工的危險(xiǎn)。