并購的“三岔口”

　　“傳統(tǒng)照明利潤微薄，大家都涌到LED去了。尤其是不差錢的財團(tuán)，這兩年光是我知道的大大小小的并購案就多達(dá)三十多宗。”浙江陽光集團(tuán)一位市場管理人員對記者說道，此前陽光也通過并購實(shí)現(xiàn)海外和大陸LED產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

　　收購兼并無疑是一種行之有效的資源整合方式。在綠色高效照明時代來臨的前夕，通過收購兼并的方式搶占行將放大的照明市場，已然成為行業(yè)共識。

　　現(xiàn)階段，國際芯片巨頭不斷往下游延伸或?qū)ふ曳庋b與應(yīng)用的合作商進(jìn)行戰(zhàn)略合作。傳統(tǒng)燈飾照明品牌廠商也都積極地轉(zhuǎn)入LED行業(yè)，從材料、外延、芯片、封裝、應(yīng)用至管道、品牌的全產(chǎn)業(yè)鏈整合，以求分一杯羹。而作為LED封裝、應(yīng)用垂直整合的企業(yè)，更加注重雙頭發(fā)展，一方面爭取技術(shù)上的獨(dú)立研發(fā)，往上游外延、芯片擴(kuò)展;一方面利用本身的銷售網(wǎng)絡(luò)，積極構(gòu)建自主品牌與渠道。

　　“只是并購的方式有很多，關(guān)鍵看企業(yè)定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、并購目的等等了，還有很重要的就是并購過程采取怎樣的方式或者模式。”澳克士照明總經(jīng)理潘振華表示。

　　梳理近年照明產(chǎn)業(yè)并購案例不難發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)并購類型多么復(fù)雜，分類如何細(xì)致，并購總要落實(shí)到一定的財產(chǎn)層面，因此企業(yè)并購存在一般的模式。“我們根據(jù)并購指向?qū)ο罂蓪⒎譃橘Y產(chǎn)并購模式和股權(quán)并購模式。從具體操作層面而言，股權(quán)收購又可以細(xì)分為股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴(kuò)股并用三種模式。”木林森股份照明事業(yè)部總經(jīng)理林紀(jì)良對記者分析道。

　　一位業(yè)內(nèi)人士同時也介紹，這從另一角度也可分為：

　　1、橫向并購，企業(yè)之間往往存在直接的競爭關(guān)系，例如照明類節(jié)能燈和LED類顯示屏的同行并購。

　　2、縱向并購，縱向并購是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購。發(fā)生此類并購的企業(yè)之間并非直接的競爭關(guān)系，往往屬于相同或近似產(chǎn)業(yè)的上下游企業(yè)，此種并購目的往往是降低上下游企業(yè)成本，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈條影響力。比如GE照明完成對Lightech公司的收購、霍尼韋爾對朗能照明的并購等。

　　3、混合并購，混合并購并非橫向并購或者縱向并購的簡單混合，而是指生在所屬跨度較大的不同行業(yè)企業(yè)之間的并購。比如美的電氣并購貴雅照明、德豪潤達(dá)并購?fù)庋悠?、芯片企業(yè)等。

　　“這可以說是并購領(lǐng)域的兩大‘三岔口’。”上述陽光集團(tuán)市場負(fù)責(zé)人分析，“無論是宏觀點(diǎn)的縱橫向并購，還是較為微觀的落實(shí)到財產(chǎn)利益分配方面，一旦組合起來就有多種變數(shù)在里面，何況還要加上隨著時間推移的產(chǎn)業(yè)和并購雙方情況的變化等等。”

　　外力“資助” 與“七年之癢”

　　如果說并購是一種方向，那么并購過程的模式就是一種方法，而方法總是與并購雙方或多方的利益指向和目的初衷有著千絲萬縷的關(guān)系。

　　模式的基礎(chǔ)就是資金實(shí)力。像日本東芝、德國LUMEX控股公司等企業(yè)資金雄厚、歷史悠久，同時掌握著光源上游的核心技術(shù)。進(jìn)軍中國大陸市場，自然“高舉高打”?；蛞訪ED新光源實(shí)現(xiàn)其整體照明系統(tǒng)應(yīng)用能力，或以過硬的商照理念和技術(shù)切入中國工程市場，一下子拉大了與國內(nèi)品牌的實(shí)力差距。