LED少數(shù)派創(chuàng)始人貓老爺曾不止一次私下與我感慨：LED現(xiàn)在陷入發(fā)展困境，不再如初期整個(gè)行業(yè)為不斷提高光效興奮不已，原因是在于光效突破之后，LED產(chǎn)業(yè)的特殊性致使它完全沒有模仿的對(duì)象，整個(gè)國際都沒有找到方向，同處迷茫期。
再放眼看看飛利浦、歐司朗和GE等國際三大傳統(tǒng)光源，他們現(xiàn)在不也在摸著石頭過河?
所以，中國照明制造實(shí)際上已經(jīng)處于沒有模仿對(duì)象的“無人區(qū)”時(shí)代，歐普作為國內(nèi)第一梯隊(duì)品牌，本身的企業(yè)實(shí)力與責(zé)任促使其必須迎接挑戰(zhàn)LED+時(shí)代的無人區(qū)之路，但這一路上未知太多，豈能不攢足試錯(cuò)成本?
綜合來看，歐普上市可能是主動(dòng)性的有意為之，也有可能是被動(dòng)性的不得已而為之。
上市后，能否承載“世界級(jí)民族品牌”厚望?
“規(guī)模是結(jié)果，非目標(biāo)，要專注、安靜地做企業(yè)，抵制外界的誘惑，也要有資本犯錯(cuò)。”——還是許小年。
談到產(chǎn)品和品牌，有兩種常見聲音，一種是純理性派，“只看產(chǎn)品，不分地域”，管它日本還是美國，好用就行。另外一種則是情懷派，胸懷國家與民族。后一種在我們LED照明行業(yè)中并不鮮見。我曾經(jīng)在做一個(gè)系列視頻訪談時(shí)，問過16位LED照明龍頭企業(yè)家，心目中最尊敬的企業(yè)家是誰?99%的回答是：華為任正非。沒看錯(cuò)，不是喬布斯。
歐普上市成功消息放出后，有情懷的有心人士在為民族品牌歡喜的同時(shí)，參看目前上市的照明企業(yè)，發(fā)現(xiàn)并沒有活得特別滋潤和光鮮者，于是擔(dān)憂，歐普會(huì)否重蹈友商覆轍，難以平衡資本誘惑、權(quán)力掌控與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，難以承載“世界級(jí)民族品牌”厚望。
我等非上帝，自然無法預(yù)測(cè)未來，必然不會(huì)有結(jié)論，但依我淺見，或可從以下幾個(gè)方面幫助判斷：
1、優(yōu)秀企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)成反比
經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，好的企業(yè)反而容易脫穎而出。道理其實(shí)也很簡(jiǎn)單，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大好，企業(yè)好壞差距難辨，但是一旦經(jīng)濟(jì)不好，低效企業(yè)就難以扛住，必然遭淘汰。
歐普二十年來，不管宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)如何、行業(yè)增速如何放緩、倒閉潮如何涌現(xiàn)，依然保證了市場(chǎng)占有率和利潤率，堅(jiān)挺上市，對(duì)外的信號(hào)關(guān)鍵詞是：電商、智能跨界、工業(yè)4.0，鞏固著渠道、新應(yīng)用和技術(shù)設(shè)施這三大支撐企業(yè)長期發(fā)展關(guān)鍵板塊優(yōu)勢(shì)。
安全度過了經(jīng)濟(jì)下行和行業(yè)發(fā)展下滑的時(shí)期，至少能表明，已經(jīng)成為中國照明第一梯隊(duì)品牌的歐普，有走向世界舞臺(tái)的底氣和實(shí)力。
但是，除此之外，如何保持本地氣質(zhì)，又兼顧國際視野?這非?？简?yàn)王馬兩位舵手的領(lǐng)導(dǎo)力和全球化運(yùn)營能力。
2、罕見的另一面：工業(yè)4.0及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)儲(chǔ)備
“活下來”只是基本，真正讓歐普與友商拉開距離的卻是罕見的另一面。
前段時(shí)間，歐普與華為合作的首個(gè)產(chǎn)品在華為旗艦大會(huì)上亮相，了解產(chǎn)品基本特點(diǎn)后，我跟歐普人發(fā)出了疑問：除了手機(jī)和語音控制是否還有其它值得稱道的亮點(diǎn)?
這次參加歐普嘉年華，順便參觀了展示廳與生產(chǎn)線，倒是給了我不少小驚喜。
先來看看，歐普在物聯(lián)網(wǎng)方面的考慮。
“專為家居而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是否也能適用于商業(yè)?”、“辦公照明為什么一定是要嚴(yán)肅刻板的?”“照明怎么樣才能更關(guān)注小孩、老人和婦女?”、“照明如何更好與其它家電互動(dòng)?” ……歐普CTO齊曉明及照明設(shè)計(jì)大拿王浴東，在介紹歐普智能產(chǎn)品時(shí)，并沒有強(qiáng)調(diào)經(jīng)常被很多企業(yè)拿來炫耀的照明控制及顏色的優(yōu)勢(shì)，而主要聚焦“無限連接的可能性”，別小看這看似細(xì)微的差別，這關(guān)乎產(chǎn)品價(jià)值取向以及產(chǎn)品底層邏輯設(shè)計(jì)，此處釋放的是聚焦“物物相連”的信號(hào)。
此外，去年年初，小米聯(lián)合13家照明企業(yè)，高調(diào)宣布抱團(tuán)推智能照明，至今未見進(jìn)展。而這13家企業(yè)中，至今，除了鴻雁本身布局智能家居，早切入智能照明外，傳統(tǒng)照明領(lǐng)域，唯獨(dú)歐普有所行動(dòng)，聯(lián)合華為出品智能家居照明，正式切入了華為Hilink智慧家庭生態(tài)，在照明物聯(lián)化路上略占先機(jī)。
更重要的是，前文提到，照明制造進(jìn)入了無人區(qū)探索時(shí)代，事實(shí)上，歐普在制造設(shè)備上的互聯(lián)互通上也已經(jīng)有所布局。相比國際大廠的“代工模式”，歐普擁有的自造模式，將會(huì)成為其它友商難以抗衡的優(yōu)勢(shì)。在王耀海的理念里，未來行業(yè)的顛覆在于軟件。據(jù)說，如今歐普的生產(chǎn)已經(jīng)可以通過數(shù)據(jù)優(yōu)化算法，工期將由行業(yè)普遍的45~60天，縮減到15天，精度達(dá)到5mu，如果再配合上完全用軌道式的機(jī)器人，價(jià)格能降30%。這不僅在提高企業(yè)生產(chǎn)效果，亦是真正意義上“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。而王耀海還正在考慮，把這一塊獨(dú)立運(yùn)營，可見其對(duì)這方面的重視度。
以上，不難看出，其在工業(yè)4.0及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上不僅有所布局，而是初見成效并且在不斷進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備，而放眼整個(gè)照明行業(yè)，這是具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的。
技術(shù)儲(chǔ)備，就如同彈藥庫里彈藥若足夠，打什么仗贏面都更大。但是工業(yè)4.0和物聯(lián)網(wǎng)，都是非好啃的骨頭，歐普已經(jīng)走在前面，但如何實(shí)現(xiàn)超越?也非易事。
但誰抓住先機(jī)，誰就更有機(jī)會(huì)與其它企業(yè)拉開差距。
3、企業(yè)家精神：做大規(guī)模是結(jié)果并非是目標(biāo)
如何做大企業(yè)規(guī)模?企業(yè)最慣用的手法之一是不斷的并購。這兩年來在LED照明行業(yè)更是頻現(xiàn)。
然而歐普二十年，卻未有一次并購案。圈內(nèi)不少人揣測(cè)，上市后的歐普，必然并購胃口大開。不怕打臉的我表示：NO。即便并購，也會(huì)尤為謹(jǐn)慎。
當(dāng)然，我是有依據(jù)的。王耀海在與許小年的對(duì)話中曾透露：“有時(shí)候做企業(yè)規(guī)模的大小并不是目標(biāo)。也有很多人問我，你賺那么多錢，你要并購啊，你有什么并購的計(jì)劃嗎?我覺得這個(gè)還是要小心。做實(shí)業(yè)做了20年，如果要并購，除非你對(duì)我們這個(gè)企業(yè)非常非常了解。企業(yè)其實(shí)是有一堆問題，但我覺得這都不是問題，企業(yè)始終是伴隨問題成長的。但是要經(jīng)營一家企業(yè)不是一件容易的事情，要并購一家企業(yè)卻比經(jīng)營自己的企業(yè)更難。”
從這段話中，基本上找到了歐普零并購案的原因：
1、歐普不把做大規(guī)模當(dāng)作目標(biāo)，而是作為結(jié)果。
2、預(yù)見到找到合適的并購者不易，并購后的經(jīng)營更不易。
在此，斗膽預(yù)測(cè)，歐普日后會(huì)并購，但會(huì)考慮兩個(gè)層面，一是商照企業(yè)，雖然歐普對(duì)商照早有布局，但是快速達(dá)到如家居鐘的強(qiáng)悍地位，買下一家好的商照企業(yè)，不失為可行的捷徑;二是會(huì)考慮國際渠道及專利，同理，歐普在國際渠道商早有動(dòng)作，專利布局也不弱，但作為非常有意成為“世界級(jí)民族品牌”的企業(yè)，搶占先機(jī)，渠道和專利將會(huì)是這條道上的攔路虎。所以做重點(diǎn)考慮也是情理之中。
不夠，歐普的企業(yè)性質(zhì)和掌舵人王耀海的并購理念，倒是讓我想起了美國一家已經(jīng)傳承百年的家族企業(yè)——美國理想工業(yè)，這家企業(yè)在全球范圍內(nèi)提供電氣安裝、環(huán)境監(jiān)測(cè)、網(wǎng)絡(luò)測(cè)試及大功率解決方案等。有意思的是，這家企業(yè)已經(jīng)傳承到第五代了，有兩個(gè)特別的地方值得在此一說。
如前面所述，不排除歐普會(huì)通過合適的并購進(jìn)行稀釋以降低過于集中股權(quán)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。但是美國理想工業(yè)的另類模式，也值得歐普研究。
美國理想工業(yè)最成功的是組織架構(gòu)有別于其它家族企業(yè)，頂層設(shè)置了兩個(gè)權(quán)重相當(dāng)?shù)亩聲?huì)，一是家族，二是企業(yè)，并聘用職業(yè)經(jīng)理人為兩會(huì)主席，前者關(guān)注家族長期發(fā)展戰(zhàn)略及社會(huì)責(zé)任，后者側(cè)重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及商務(wù)運(yùn)營。這是非常有趣的一種架構(gòu)，界定責(zé)任，互不沖突，相互支持?；乜碙ED照明企業(yè)，不乏在股權(quán)結(jié)構(gòu)上栽跟斗的案例，歐普兩位創(chuàng)始夫婦如今持股超過92%，這個(gè)比例之高非比尋常，也曾有人擔(dān)憂股改難度。而理想工業(yè)的方式，未嘗不可效仿。
另外一點(diǎn)比較與眾不同的地方是這個(gè)企業(yè)從來沒有引入外部的投資，即便是需要大量資金并購。一個(gè)企業(yè)的并購動(dòng)機(jī)有很多，有的是為了搶占市場(chǎng)，有的是為了整合資源，但理想工業(yè)的并購動(dòng)機(jī)很簡(jiǎn)單：買下它，然后將它運(yùn)營一百年。
這與王耀海的并購和經(jīng)營理念，似乎不謀而合。
