生活永遠(yuǎn)比戲劇來得精彩，如果說照明行業(yè)里要舉辦一個(gè)最富戲劇性的人物評(píng)選，或許許多人首先會(huì)想到雷士照明的創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江，進(jìn)入8月，吳長(zhǎng)江與王冬雷的雷士之爭(zhēng)頻頻見諸報(bào)端，吳長(zhǎng)江和他一手創(chuàng)立的雷士照明再次引起行業(yè)熱議，小編特別梳理了吳長(zhǎng)江經(jīng)歷的三次“雷士之變”，回顧“一代梟雄”的權(quán)利爭(zhēng)斗之路。

　　雷士之變第一季：“中國(guó)合伙人”散伙收尾，吳長(zhǎng)江奪了權(quán)利失了錢財(cái)

　　攜手創(chuàng)立新品牌

　　和去年大熱的電影《中國(guó)合伙人》有點(diǎn)相似，雷士照明的創(chuàng)始人也是由三個(gè)躊躇滿志的同窗共同創(chuàng)立。吳長(zhǎng)江、胡永宏、杜剛是高中三年的同窗，其中吳長(zhǎng)江為班支書，胡永宏為班長(zhǎng)。1984年，三人分別考入西北工業(yè)大學(xué)、四川大學(xué)、華南理工大學(xué)。畢業(yè)之后，三人的工作同樣天南地北，吳長(zhǎng)江被分配到陜西漢中航空公司、杜剛進(jìn)入國(guó)有企業(yè)惠州德賽電子、胡永宏則進(jìn)入了成都彩虹電器集團(tuán)。

　　1998年，吳長(zhǎng)江決定做照明品牌。他找到了胡永宏，由于后者所在的成都彩虹電器集團(tuán)從事的是小家電行業(yè)，而且他畢業(yè)十年來一直干著營(yíng)銷崗位。吳長(zhǎng)江擅長(zhǎng)的是工廠管理，做品牌光有工廠管理能力顯然不夠，所以胡永宏的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)就成為吳長(zhǎng)江所急需的。于是吳長(zhǎng)江極力鼓動(dòng)胡永宏出來創(chuàng)業(yè)，而尚在惠州德賽的杜剛得知吳長(zhǎng)江要與胡永宏聯(lián)合創(chuàng)業(yè)之后，也執(zhí)意要加入進(jìn)來。

　　1998年底，吳長(zhǎng)江出資45萬元，杜剛與胡永宏各出資27.5萬元，以100萬元的注冊(cè)資本在惠州創(chuàng)立了雷士照明。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長(zhǎng)江是占比45%的單一大股東，而相對(duì)兩位同學(xué)的合計(jì)持股，他又是小股東。

　　吳、杜、胡人稱照明行業(yè)“三劍客”，吳長(zhǎng)江善于判斷行業(yè)大勢(shì)，敢于冒險(xiǎn);杜剛理性，對(duì)數(shù)字極其敏感;胡永宏感性，對(duì)產(chǎn)品特別有感覺。企業(yè)創(chuàng)立之時(shí)，三位股東進(jìn)行了明確的分工：胡永宏主管市場(chǎng)營(yíng)銷，吳長(zhǎng)江負(fù)責(zé)工廠管理，杜剛負(fù)責(zé)調(diào)配資金及政府等資源。正是在這種“有控制權(quán)、但又被制約”的結(jié)構(gòu)中，三位同窗合力將企業(yè)迅速做大，第一年銷售額即達(dá)3000萬元，此后每年以近100%的速度增長(zhǎng)。

　　理念相左漸生隙

　　自2002年起，雷士照明股東之間的分歧開始悄然孕育，裂痕隨即產(chǎn)生。吳長(zhǎng)江一直想把企業(yè)往大了做，賺了錢就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢要分紅。一開始幾位股東還會(huì)坐在一起討論，可慢慢的，吳長(zhǎng)江開始獨(dú)自作決斷，他把賺來的錢一次一次的用于擴(kuò)大規(guī)模。股東間的矛盾逐漸升溫，漸漸的雙方都失去了耐心，甚至開始互相挑剔。由此，股東之間的理念分歧開始逐步上升到情緒對(duì)立。

　　由于吳長(zhǎng)江是總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，因而對(duì)外總是由吳長(zhǎng)江代表企業(yè)，外界提及雷士，言必及吳長(zhǎng)江，其他兩位股東覺得自己身份被貶低了。在這種失衡的心態(tài)下，分管銷售的胡永宏開始越位干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)，原本只須向總經(jīng)理匯報(bào)的事情，胡永宏也以股東身份要求職業(yè)經(jīng)理人向其匯報(bào)，并且單方面下達(dá)他的指示。這就造成股東意見不一致時(shí)，下屬無所適從。隨著局勢(shì)的惡化，但凡公司開會(huì)，股東一方提出看法另一方就表示反對(duì)，致使會(huì)議無法進(jìn)行下去。

　　由于吳長(zhǎng)江的步調(diào)太快，其他兩位股東擔(dān)心企業(yè)根基不牢，吳長(zhǎng)江再這樣搞下去會(huì)把雷士搞垮。再加上胡永宏當(dāng)時(shí)已經(jīng)萌生退意，于是索性提出只要公司有收益就馬上分紅。而吳長(zhǎng)江開始品嘗兩位股東的聯(lián)合牽制了，相對(duì)他們二者而言吳長(zhǎng)江只是持股45%的小股東。于是，“每月分紅”變成了董事會(huì)的正式?jīng)Q定。而分紅之時(shí)，由于吳長(zhǎng)江的股份較多，因而所分得現(xiàn)金也較其他兩位股東多。其他兩位股東心理進(jìn)一步不平衡，要求分紅也必須一致。于是雷士進(jìn)行了一次股權(quán)調(diào)整，三人股權(quán)均等，形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡狀態(tài)，三位股東在企業(yè)的工資、分紅也完全均等。也有傳言說是因?yàn)閰情L(zhǎng)江曾欠下賭債，經(jīng)常從公司賬上拿錢還錢，為此雷士幾位創(chuàng)始人才開始分紅，有人透露，這是因?yàn)閰情L(zhǎng)江從公司拿了太多錢，不得已稀釋股權(quán)。

　　矛盾激化終“分家”

　　2005年，隨著雷士的銷售渠道改革，三位股東的矛盾全面爆發(fā)，其他兩位股東激烈反對(duì)吳長(zhǎng)江的改革方案。

　　吳長(zhǎng)江打算從全國(guó)數(shù)百家經(jīng)銷商中，選擇規(guī)模較大的數(shù)十家，并把他們整合成35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當(dāng)?shù)氐奈锪?、資金和出貨平臺(tái)。肩負(fù)區(qū)域內(nèi)的服務(wù)與管理工作，其他規(guī)模較小的經(jīng)銷商，則與各省的運(yùn)營(yíng)中心接觸，不再由雷士直接統(tǒng)一管理。而這些運(yùn)營(yíng)中心的總經(jīng)理，都是挑選各省會(huì)城市業(yè)績(jī)最好的經(jīng)銷商來擔(dān)任。他們既有自己的直營(yíng)店，同時(shí)兼顧整個(gè)區(qū)域的運(yùn)營(yíng)管理。

　　吳長(zhǎng)江的方案遭到胡永宏及杜剛的反對(duì)。因?yàn)榍雷兏锏膶?dǎo)火索，股東之間的分歧上升到了企業(yè)分家與否的層面，胡與杜決定召開董事會(huì)，會(huì)上三個(gè)人就渠道變革的事情吵了一通，吳長(zhǎng)江做出拿錢走人的姿態(tài)。

　　幾天后，胡永宏準(zhǔn)備在成都舉行雷士經(jīng)銷商“維穩(wěn)大會(huì)”。會(huì)議召開那天很多經(jīng)銷商根本沒來成都，還有人急著會(huì)后趕到雷士總部所在地惠州。此時(shí)坐鎮(zhèn)惠州的杜剛發(fā)來消息，晚上吳長(zhǎng)江要舉行另一場(chǎng)經(jīng)銷商大會(huì)。

　　從全國(guó)各地趕過來的雷士照明經(jīng)銷商齊聚惠州雷士總部，強(qiáng)勢(shì)介入雷士股東分家之事，會(huì)議廳現(xiàn)場(chǎng)還拉起了“雷士戰(zhàn)略研討會(huì)”的橫幅。當(dāng)著全體經(jīng)銷商、供應(yīng)商還有公司的中高層干部的面，經(jīng)過五個(gè)多小時(shí)的協(xié)商，最終兩百多名經(jīng)銷商舉手表決，全票通過吳長(zhǎng)江留下。

　　由經(jīng)銷商投票公決雷士命運(yùn)的一幕在惠州上演，這種怪事可能是中國(guó)改革開放以來第一樁，可就是在雷士身上發(fā)生了。面對(duì)此種局面，胡永宏與杜剛被迫接受各拿8000萬離開企業(yè)。

　　對(duì)于這出戲劇性的一幕，胡永宏堅(jiān)定地認(rèn)為是由吳長(zhǎng)江一手策劃的。這一“賭局”吳長(zhǎng)江最終贏了，股東問題是妥善解決了。