六.尚品宅配

【基本情況】

　　1. 目前分為兩種形式，一種是線下零售，另外一種是O2O業(yè)態(tài);

　　2. 線上商城新居網(wǎng)不賣貨，其主要功能就是吸引線上的家居消費流量，通過設計導購來滿足消費者線上體驗的需求，并適時引導消費者到線下的體驗店去實物體驗并下訂單;

　　3. 擁有自己的獨立工廠，700多家門店;

　　4. 高層領(lǐng)導團隊非常穩(wěn)定，通過母公司(圓方軟件)不斷的培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，然后派往各個子公司以及分公司，擔任核心崗位。前端的推廣，中端的客服，后端的設計師，形成了快速的上崗體制;

　　5. 運營體系越發(fā)熟練，無論前端的推廣，還是對用戶的篩選(并非每個申請用戶都能享受免費量尺設計，有一些基本的條件)，還是后續(xù)對用戶需求的把控，以及抓單能力都歷經(jīng)過很多年的反復訓練，各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率經(jīng)過多年的打磨已經(jīng)到了一個較為良性的數(shù)據(jù);

　　6. 尚品宅配在天貓、京東設有旗艦店，有標價，其中天貓渠道的轉(zhuǎn)化率最高，搜索引擎其次，QQ和社交媒體偏弱，平均一個客戶的獲取成本在成交額的8%左右;

　　7. 免費的上門量尺、針對性的設計家居方案、修改方案，不用繳納定金;

　　8. 非標準的設計，通過軟件標準化提高效率;

　　9. 把低頻次的家具購買，變成高頻次的需求溝通;

　　10. 客單價達到3萬元，毛利潤號稱四成以上，但是用戶獲取成本高，用戶轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流的效率低;

點評：

　　尚品宅配是以定制(C2B)為主導的家具企業(yè)。其電商發(fā)展在過去的幾年內(nèi)雖然不如齊家網(wǎng)和美樂樂那樣大紅大紫，卻是在傳統(tǒng)企業(yè)中少有電商做得還不錯的企業(yè)之一，正是因為定制家具無法直接在天貓上銷售，加上尚品宅配自身設計軟件生產(chǎn)的IT基因，才有了今天的從線上到線下的O2O整體流程。線上線下同價格。

　　這個線上線下連貫一致的O2O流程，與傳統(tǒng)的經(jīng)營相比，增加了線上商城的營銷費用。因此，如何控制和處理這個額外的營銷費用就成為這個O2O業(yè)務流程是否能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵。

七.紅星·美凱龍|星易家

【基本情況】

　　1. 紅星美凱龍是傳統(tǒng)家居流通巨頭，擁有超過100座家居商場，具有連鎖門店的實體規(guī)模優(yōu)勢，布局廣度和深度都超前;

　　2. 擁有充分的廠商資源，在不同層面于各種優(yōu)質(zhì)廠商進行戰(zhàn)略合作，對其掌控力交情，能夠獲得產(chǎn)品、研發(fā)、設計、供貨、價格、營銷等多種支持，并且能夠調(diào)動行業(yè)的綜合力量來創(chuàng)造新模式，將其實現(xiàn);

　　3. 紅星美凱龍電商業(yè)務一直有兩條線同時并行，一是家品會，一是星易家，兩個電商平臺分別由兩個獨立公司運作(家品會的注冊公司為上海紅星美凱龍家品會電子商務有限公司，實際操盤方是紅星美凱龍華南大區(qū);而星易家的注冊公司為上海紅美電子商務有限公司，實際操盤方是紅星美凱龍上?？偛?;

　　4. 紅美商城，定位B2C商城，2012年7月份上線，上線初期并未以紅星美凱龍為依托，充分借用線下賣場資源，而是單獨開展以家居建材產(chǎn)品為主的B2C業(yè)務;

　　5. 上線運營半年，前期投入達2億元，交易額卻僅為4萬元左右，當時，“家品會”和“星易家”早已陷入路線之爭;

　　6. 隨后爆發(fā)了人事震蕩，團隊由原先的400人減少至150人左右，O2O團隊幾乎沒了;

　　7. 2013年2月1日正式確認更名為紅星美凱龍星易家，法定代表人為車建芳(集團董事長車建新之妹);

　　8. 星易家主要有B2C 、O2O、家裝資訊、團購四大核心業(yè)務，目前除了B2C和家裝資訊，基本上都陷入停滯;

點評：

　　得不償失。紅星美凱龍是傳統(tǒng)家居零售巨頭，渠道資源、品牌資源、行業(yè)整合能力、銷售拓展能力都有無可比擬的優(yōu)勢，面對天貓O2O的威脅(把天貓APP和支付寶APP開到商戶里面的收銀臺截紅美實體現(xiàn)金流和客流，現(xiàn)在普遍叫互聯(lián)網(wǎng)跨界顛覆)，再加上最后一公里的問題逐漸完善，消費者已經(jīng)主動嘗試網(wǎng)上大件商品的機會，紅美加大力度發(fā)展電商是必然的選擇。

　　但是由于采取收租的盈利模式，紅星美凱龍在經(jīng)營層面主要關(guān)注到產(chǎn)品品牌層面，對于產(chǎn)品層面下沉不足，整個團隊都是行業(yè)品牌專家，非常熟悉廠商品牌與經(jīng)銷商的行情，卻相對缺乏對產(chǎn)品有深刻理解的產(chǎn)品專家，影響運營與技術(shù)團隊的對接效率與顧客體驗。

　　另外，傳統(tǒng)的思維模式也是潛在的阻礙，比如，商場的消費者動線管理，是從進入商場大門開始，到樓層的電梯口，到各個人流通道，無法跨越;而電商網(wǎng)站的流量是非線性的，無法管理消費者的頁面瀏覽順序，很多時候是交錯進行。這對于運營團隊來說，是從商場管理到網(wǎng)站管理的革新。

　　整個團隊需要新的思維方式，才能適應電商的業(yè)務需求，這不僅是紅星美凱龍要克服的難題，也是居然之家這種實體家居建材市場發(fā)展電子商務的普遍問題。星易家，算是多投入，多折騰，低回報的一個典型。

八.居然之家

【基本情況】

　　1. 2013年11月11日居然之家電商平臺正式上線，定位是做O2O電商平臺;

　　2. 現(xiàn)任北京居然之家電子商務有限公司總經(jīng)理汪小康，2012年底加入居然之家集團之前是天貓家裝館O2O戰(zhàn)略創(chuàng)新項目公司天貓愛蜂潮的副總裁兼COO(2011年3月至2012年11月任期)，先后分管戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部、大客戶部，兼任過服務中心總經(jīng)理、首席運營官、電子商務中心總經(jīng)理，推動過天貓愛蜂潮體驗館的順利開業(yè)并實現(xiàn)過多輪融資。

　　3. 嚴格來講，居然之家不是商業(yè)地產(chǎn)，準確地說是家居連鎖賣場，是輕資產(chǎn)運作模式，原則上不持有任何物業(yè)。

　　4. 居然之家的策略和定位就是：四個統(tǒng)一。在同一市場區(qū)域線上線下經(jīng)營主體統(tǒng)一;產(chǎn)品統(tǒng)一;價格統(tǒng)一;服務也是統(tǒng)一。

　　5. 四個統(tǒng)一對管理要求很高，所以目前駐扎在北京地區(qū);

　　6. 涉及電商的項目是居然在線、麗屋(五金涂料超市)、樂屋(家裝、團購)，都建設了平臺，其中麗屋和樂屋在天貓、京東等平臺開了旗艦店;其他項目家之尊(國際線)、尚屋(酒店用品)、靚屋(燈飾)等未見有舉措;

點評：

　　汪小康認為，傳統(tǒng)家居企業(yè)走O2O有三個困難和挑戰(zhàn)需要克服：

　　1、這個行業(yè)相對落后，也因為行業(yè)特點，電商起步也很晚，所以轉(zhuǎn)變思維仍然很重要，我們作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，作為平臺，我們應大力推動;

　　2、國際國內(nèi)沒有成功模式可借鑒，沒有樣板可以參考，需要我們大家不斷探索;

　　3、支付和物流還巨大瓶頸和非常薄弱。

　　筆者認為，雖然居然之家比紅星美凱龍遲上線，但是，運營思路相對清晰，聚焦根據(jù)地背景，多項目展開快速試錯，至少也做了本地廣告，有相應的效果，不至于投入過大影響，這也是和居然之家輕資產(chǎn)運作模式息息相關(guān)。

　　還有不少家居電商沒有納入案例庫，比如日日順家居服務、籬笆網(wǎng)、亮居網(wǎng)、易居網(wǎng)、土巴兔、家裝e站、等品牌。有成功也有失敗，垂直化(垂品類、垂地域兩個方向為主)、O2O、移動互聯(lián)是趨勢家居電商的必然之路，家居電商發(fā)展還剛剛開始，新的商業(yè)模式會不斷出現(xiàn)。我們將密切關(guān)注家居電商的發(fā)展動態(tài)，為我們的讀者提供及時且獨到的分析。