我覺得要對照來看，傳統(tǒng)渠道的爭議是在電商渠道興起后出現(xiàn)的，如果不把電商渠道優(yōu)勢的部分考慮進(jìn)去，很難找到傳統(tǒng)渠道的最優(yōu)解。

　　于是，我就盯著下面的圖死死的看，到底哪兒是關(guān)鍵呢?是哪個方面的東西造成了這么大的區(qū)別?運(yùn)營成本?固然有關(guān)聯(lián)，但還不是最關(guān)鍵的!覆蓋范圍?有關(guān)系，但還不是最關(guān)鍵的!品牌影響力?這玩意兒電商線下都一樣!

　　是服務(wù)!我覺得……

　　最大的關(guān)鍵是服務(wù)內(nèi)容和邏輯完全不一樣。

　　先看看電商的優(yōu)點(diǎn)。

　　1. 更便捷高效，不受時間地點(diǎn)限制;

　　2. 更開放透明，覆蓋面廣，便于產(chǎn)品推廣;

　　3. 弱品牌化，聚焦產(chǎn)品自身的競爭力;

　　4. 簡化中間環(huán)節(jié)，明確品牌自身的品質(zhì)責(zé)任;

　　5. 聚合豐富的產(chǎn)品信息滿足用戶選擇喜好;

　　6. 品牌與用戶直接互動，即時響應(yīng)個體訴求。

　　再看看線下渠道的幾個要素。

　　倉儲、配送、備貨、服務(wù)、營銷。

　　(陽光照明梁總的定義)

　　對用戶而言，在電商模型里，大部分的服務(wù)都發(fā)生在交易之前，而在傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理商模型里，大部分的服務(wù)都發(fā)生在(品牌和經(jīng)銷商之間的)交易之后。

　　所以我決定改一改這個模型，在所有資源不變不增加的情況下，通過服務(wù)邏輯的調(diào)整，融入電商服務(wù)的優(yōu)勢，看看能不能把線下經(jīng)銷代理的方式也做到趨近于電商的服務(wù)模型，而所有的調(diào)整都要堅(jiān)持做到維持散客到店有貨的結(jié)果。

　　寫到這兒，出去買了包煙，沒帶錢包沒帶手機(jī)，可錢還是花出去了，刷臉?biāo)⒊鋈サ模假I噶的，再也沒有錢花不出去的借口了，可錢從哪兒來還是個問題。

　　照明行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)銷代理模式也是一樣的囧境，不過是反過來的，變，是一定要變的不變沒出路，可怎么變還是個問題。

　　第一步，改變產(chǎn)品配給邏輯。

　　取消省代市代的概念，將原有省代定義為品牌產(chǎn)品經(jīng)銷合伙人，以原有省代擬投入的運(yùn)營和產(chǎn)品備貨資金做為省級區(qū)域產(chǎn)品運(yùn)營管理的基礎(chǔ)，以市為單位構(gòu)建分銷倉儲中心，品牌企業(yè)收回所有產(chǎn)品庫存調(diào)配的權(quán)限。

　　渠道運(yùn)營和產(chǎn)品備貨資金的一部分來自省級主承銷商，以品牌分公司的方式與省級主承銷商重構(gòu)合作屬性，但庫存回歸到品牌自身承擔(dān)。

　　沒什么好擔(dān)心的，如果產(chǎn)品賣不好賣不出去，品牌壓貨給經(jīng)銷商，這種甩鍋的生意也長久不了，如果產(chǎn)品按預(yù)期能賣出去，區(qū)域庫存管理權(quán)限收歸品牌，有利于不同區(qū)域之間進(jìn)行調(diào)配，打破產(chǎn)品經(jīng)銷區(qū)域性隔閡，優(yōu)化產(chǎn)品庫存狀況，從根源上減少或杜絕呆滯庫存的問題。

　　第二步，全部經(jīng)銷店面會員化。

　　一鍵式把所有市級及以下經(jīng)銷商擼平，全部會員化管理，分成VIP，黃金，白銀和青銅級，不再有什么市代縣代的概念，單店單會員，有多少個店就有多少個會員，會員年費(fèi)就是根據(jù)級別所應(yīng)承受的月度或者季度產(chǎn)品經(jīng)銷金額，按相應(yīng)年費(fèi)金額統(tǒng)一配置店面展示效果產(chǎn)品類別和現(xiàn)貨數(shù)量。

　　培養(yǎng)經(jīng)銷商會員的榮譽(yù)感，VIP也可以帶星的，青銅級也是可以通過業(yè)務(wù)和其它類型服務(wù)內(nèi)容的增值而晉升的，不是店大店小定終身。當(dāng)然了，不同等級肯定對應(yīng)不同的優(yōu)惠政策扶持。

　　代入了經(jīng)歷業(yè)務(wù)成長積累和持續(xù)投入才能產(chǎn)生的等級晉升，就會增加經(jīng)銷商會員的歸屬感，這就是打怪升級嘛，對自己沉淀下來的東西都是有感情的，不會一個不開心就移情別戀了。

　　第三步，品牌業(yè)務(wù)經(jīng)營全部上云。

　　品牌自定業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理APP，前臺是產(chǎn)品界面，后臺是倉儲和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，全部是實(shí)時的，所有區(qū)域所有業(yè)務(wù)內(nèi)容一目了然，都是條碼和二維碼時代了，產(chǎn)品售出即刻數(shù)據(jù)信息更新這種事兒就不用去費(fèi)力解釋了吧?

　　APP前臺是給用戶和經(jīng)銷商用的，這個等下說怎么用，APP后臺是給企業(yè)及省級經(jīng)銷合伙人用的，按不同區(qū)域和層級授予相應(yīng)權(quán)限，用來給出庫存填充和調(diào)配指令。品牌本身具有最大的最高的管理權(quán)限，所以可以做省級區(qū)域之間的庫存管理和調(diào)配。

　　第四步，業(yè)務(wù)、宣傳和推廣到村到家。

　　撇開工程性客戶的需求和業(yè)務(wù)開發(fā)不談，庫存不用操心，定價(jià)不用動腦，產(chǎn)品備貨類別也不用思量，會員化后的經(jīng)銷商就剩下了掃碼收款的工作了，可以騰出人力來在所覆蓋的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)做一下品牌宣傳的工作，走村串巷，貼貼小廣告，做做線下活動來推廣下APP啥的，而且這工作可以常年做，轉(zhuǎn)完一圈兒再來一圈兒，可以增加經(jīng)驗(yàn)值，升級會員資格。

　　APP上下單的業(yè)務(wù)可以直接按最近原則匹配到相關(guān)的店面，增加店面送貨上門和安裝服務(wù)，這個比電商產(chǎn)品服務(wù)來的還快，還可靠，當(dāng)然了，該收費(fèi)就收費(fèi)，合理就好。有質(zhì)量問題的時候也一樣，上門查驗(yàn)和退換貨，這個就別收費(fèi)了，太小氣了做個毛生意。

　　口碑做好了，業(yè)務(wù)和服務(wù)的粘性自然就有了，而且，這個對品牌廠家來說，直接解決了看見>>關(guān)注>>喜歡>>傳播的問題，做好了基本上能一步到位。

　　拿歐普來說吧，十萬個網(wǎng)點(diǎn)兒，就是十萬個會員，十萬個會員的基礎(chǔ)上再裂變，把終端用戶加進(jìn)來，那就是百萬千萬的數(shù)字了，這么樣一個用戶基數(shù)的APP，你覺得應(yīng)該怎么用?還需要媒體廣而告之嗎?哪個媒體有這么精準(zhǔn)到100%的目標(biāo)受眾?

　　新產(chǎn)品的推介比電商還要快!

　　第五步，咨詢和投訴集中管理。

　　售前咨詢和售后投訴，這些都可以讓用戶在指掌之間完成，不受時間空間限制，一切都與電商平臺達(dá)成的服務(wù)效果相同，既解了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的憂，又讓品牌企業(yè)第一時間匯總相關(guān)產(chǎn)品的品質(zhì)問題，根據(jù)情況采取相應(yīng)對策進(jìn)行處理。

　　這個部分是要加點(diǎn)兒人了，其實(shí)也就是淘小二的角色，未必一定需要很專業(yè)，但是可以第一時間將問題記錄和上傳到企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的職能部門每天看一下客訴情況就對什么品類的什么產(chǎn)品遇到什么樣的問題都一目了然了。

　　決策的依據(jù)就有了，而且都是即時的。

　　第六步，逐步切換經(jīng)銷商的職能。

　　通過策劃更多的活動或者宣傳，將傳統(tǒng)經(jīng)銷商的服務(wù)屬性從“載流”改變成“引流”，從“賣產(chǎn)品”改變成“做服務(wù)”，從“經(jīng)銷”改變成“促銷”......把線下的最后一公里變成自家的后花園。

　　這六步處理完，整個線下渠道模型其實(shí)從服務(wù)的角度來說就變成了和電商模型幾近相同了，應(yīng)該是長這樣的。

　　整理下模式重整的資源使用情況。

　　A渠道業(yè)務(wù)經(jīng)銷運(yùn)營的資金來源沒有變，由省級業(yè)務(wù)合伙人與所有經(jīng)銷會員承擔(dān)，這個資金本身還是屬于(合伙人和會員)提供者的，和押金性質(zhì)差不多。

　　B庫存還是一樣要做的，責(zé)任歸屬變了，由品牌企業(yè)自身來承擔(dān)調(diào)配的工作，給經(jīng)銷商減負(fù)的同時，也方便企業(yè)對產(chǎn)品和市場進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從源頭避免呆滯庫存的產(chǎn)生，畢竟那就玩意像腫瘤一樣，長多了企業(yè)和經(jīng)銷商都難受。

　　C售前售后的服務(wù)內(nèi)容由品牌企業(yè)統(tǒng)一在云端完成，這就不只是給經(jīng)銷商減負(fù)了，而且更可以增加品牌服務(wù)的高度和認(rèn)可度，所以增加了個企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理上云的費(fèi)用，跟解決的問題和帶來的好處相比，這完全不算什么，不過就是個ERP系統(tǒng)嘛。

　　D盤活經(jīng)銷商會員的服務(wù)價(jià)值，上門送貨上門安裝上門退換貨等等服務(wù)，都可以順理成章的通過整體調(diào)度通過經(jīng)銷商會員來實(shí)現(xiàn)，服務(wù)都是有償?shù)?，相?dāng)于幫助經(jīng)銷商會員在賣貨的同時構(gòu)建額外的服務(wù)性收益。

　　E提及的APP其實(shí)只是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理上云的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，所以這個也不算什么額外的投入，手機(jī)這么好的工具都不用，也難怪傳統(tǒng)經(jīng)銷模式現(xiàn)在這么苦逼。

　　F其它的投入更多可以根據(jù)品牌自身的宣傳和推廣需求來定義，這個以前怎么做還是怎么做，經(jīng)過這么一調(diào)整，其投入產(chǎn)出效果只會更好。

　　對于品牌企業(yè)來說，會員既然交了年費(fèi)，企業(yè)就要盡到相關(guān)服務(wù)的義務(wù)，至于會員是不是要經(jīng)營其它品牌，都無所謂的事兒，愛賣就賣唄，產(chǎn)品能比我好?服務(wù)能比我好?

　　模式這么一調(diào)整，雖然品牌企業(yè)看似較之原有模式承擔(dān)了一定的市場風(fēng)險(xiǎn)，但已經(jīng)構(gòu)成對原有模式的降維打擊了。

　　徹底解決了經(jīng)銷商呆滯庫存的問題，解決了經(jīng)銷商區(qū)域性隔閡和相互競爭的問題，解決了串貨問題，把所有經(jīng)銷商和店面都變成了一家人。

　　想爆品就爆品一波，直接在終端用戶那里炸，比特么電商都快!新產(chǎn)品推介和終端用戶無縫連接，品牌宣傳和售前售后服務(wù)一站式打通，

　　質(zhì)量問題第一時間可以得到處理，市場的數(shù)據(jù)企業(yè)一覽無余，并且可以基于質(zhì)量的問題和市場數(shù)據(jù)情況用最快的速度做產(chǎn)品的優(yōu)化升級迭代以及生產(chǎn)制造規(guī)劃。

　　………

　　可以以省為單位試點(diǎn)展開。

　　這不是電商，只是原有模式上加入互聯(lián)網(wǎng)工具、區(qū)域分倉概念和會員制規(guī)則后的升級版，何苦死死吊著原來的模式不放，換下思路可能更好，與時俱進(jìn)有什么壞處?

　　其實(shí)我一點(diǎn)兒都不懂什么五金渠道，經(jīng)銷代理業(yè)務(wù)也都只是道聽途說，架不住我能編啊，會畫圈兒，能把圈兒畫圓。

　　歡迎討論哈，拋磚，引玉!