作為新中國第一家股份制上市公司，上海飛樂音響股份有限公司(以下簡稱飛樂音響)每個(gè)階段的發(fā)展都備受各界關(guān)注。繼2002年成功收購中國近百年的傳統(tǒng)品牌—亞明照明之后，飛樂音響又于2014年底成功并購了北京申安集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了重大資產(chǎn)重組以及實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)和民營企業(yè)混合經(jīng)營體制的上市，這在國內(nèi)實(shí)屬首例。
值得關(guān)注的是，原申安集團(tuán)董事長莊申安先生，也在2015年被飛樂音響正式提名為公司總經(jīng)理。莊申安時(shí)代，飛樂音響股價(jià)扶搖直上，業(yè)績突飛猛進(jìn)，并購喜萬年，接連斬獲海外大單。在重組之后的一年多的時(shí)間，民營企業(yè)老板遇上照明國家隊(duì)到底碰撞出了什么樣的火花?近日，記者走近飛樂音響股份有限公司總經(jīng)理莊申安，面對(duì)面與其展開深度對(duì)話。
經(jīng)典語錄
● 既然你是改革創(chuàng)新，那肯定不會(huì)是大多數(shù)人都認(rèn)可你的，大家都認(rèn)可你，那就不是改革創(chuàng)新了。
● 行為轉(zhuǎn)變理念，任何事情都要先行動(dòng)起來，行動(dòng)是正確的，理念、思想自然能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。
● 要有一個(gè)寬大的、影響世界的心胸，才能發(fā)展世界的業(yè)務(wù)。
● 我們不是去改變世界，我們是去融入國際。
● 只有失敗的企業(yè)沒有失敗的行業(yè)。
● 對(duì)于每一家企業(yè)來說只有兩種結(jié)果，成功和失敗。
● 用發(fā)展的過程來解決發(fā)展當(dāng)中存在的問題。
● 優(yōu)良的行為，長時(shí)間地重復(fù)就形成了一種文化。良好的行為，長期地積累延續(xù)下去就成為了文化。
● 你不是一個(gè)產(chǎn)品提供者，而是一個(gè)多功能解決方案的提供者、解決者。
● 中國照明行業(yè)走出去，不單單是把產(chǎn)品賣掉，也不是簡單的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，而是觀念的轉(zhuǎn)變，走向世界、了解世界，接受世界的管理，不是我們管理世界。
談混合制
一個(gè)優(yōu)化的重組
從2009年開始，飛樂音響就剝離了旗下除了亞明以外的幾乎所有業(yè)務(wù)，逐步收縮或退出非優(yōu)勢(shì)主業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展綠色照明產(chǎn)業(yè)。但實(shí)際上，進(jìn)入LED時(shí)代以后，亞明轉(zhuǎn)型較為緩慢，業(yè)績不溫不火，在發(fā)展過程中缺乏活力和激情。
從市場(chǎng)化的角度來看，亞明曾經(jīng)走的是渠道路線，特別是傳統(tǒng)照明渠道非常順暢，毛利率也很高，企業(yè)經(jīng)營非常輕松。但是LED時(shí)代，傳統(tǒng)渠路線出現(xiàn)困境。而作為照明工程商，申安在全國擁有非常大的生產(chǎn)基地，同時(shí)握有大量的市場(chǎng)資源，但是企業(yè)自身的發(fā)展遇到了瓶頸。
2014年底，飛樂音響和申安合并之后，國企和民營的兩種身份制整合在一起，剛好發(fā)揮了各自的優(yōu)勢(shì)。彌補(bǔ)了各自的短板。2015年重組之后，飛樂音響第一年?duì)I收超過50億，整個(gè)的業(yè)績翻了一番還要多，增長了138%，利潤增長了將近500%，完成了5倍的利潤增長，這在飛樂音響的歷史，甚至于整個(gè)中國照明界的歷史上都是沒有的，這就是整合后的結(jié)果。
在莊申安看來，國營和民營的理念完全不同，一個(gè)是規(guī)范，一個(gè)是靈活;一個(gè)講究流程，一個(gè)注重高效，兩者結(jié)合是互相優(yōu)勢(shì)的整合。申安缺的是上市的平臺(tái)，資金的平臺(tái)，傳統(tǒng)的知名品牌，也缺少規(guī)范化國有背景下的企業(yè)管理;亞明和飛樂音響則缺少民營企業(yè)的高效、靈活和激情。飛樂與申安的整合，從市場(chǎng)化來說，是一個(gè)非常優(yōu)化的重組。
對(duì)于這一次重組，莊申安認(rèn)為，這完全是一種市場(chǎng)化的融合，并且雙方都做到了寬厚、信任和禮讓。以往中國混合型體制改革失敗的根源在于彼此的不信任。一方面是因?yàn)槊駹I企業(yè)沒有一個(gè)宏大的全局觀念或者沒有用一種整體發(fā)展的戰(zhàn)略去思考問題。另一方面是因?yàn)閮煞N文化、兩種體制，兩種理念、兩種行為規(guī)范沒有很好融合所導(dǎo)致的結(jié)果。
談管理
行為轉(zhuǎn)變理念
“任何一個(gè)事物，你想讓所有人都說好，那么你這個(gè)事情就不一定好了，那是一種強(qiáng)制性的。應(yīng)該是有一部分人說好，一部分人說不好，甚至大多數(shù)人說不好的時(shí)候，你取得了好的結(jié)果，最終還是能得到大家認(rèn)可的?！扒f申安上任之后的第一件事就是實(shí)行內(nèi)部改革創(chuàng)新，然而面對(duì)改革過程中的重重困難，他提出用發(fā)展的過程來解決發(fā)展當(dāng)中存在的問題。
“既然是改革創(chuàng)新，那肯定不會(huì)是大多數(shù)人都認(rèn)可的，大家都認(rèn)可，那就不是改革創(chuàng)新了?！?/p>
由于民企與國企兩種文化、兩種機(jī)制存在巨大差異和沖突。作為面向公眾的上市公司，飛樂音響留給莊申安用來整合的時(shí)間非常短暫。在掌管飛樂音響后，他向飛樂音響的全體員工提出了“約法三章“：第一章，統(tǒng)一行動(dòng)、令行禁止;第二章，團(tuán)結(jié)融合、靈活高效;第三章，廉潔自律、嚴(yán)禁腐敗。
莊申安的管理思路是：行為轉(zhuǎn)變理念，力圖快速在行動(dòng)上形成慣性。“任何事情都要先行動(dòng)起來，先不去爭論錯(cuò)和對(duì)，既要融合又要改革還要發(fā)展，行動(dòng)是正確的，理念、思想自然能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。優(yōu)良的行為，長時(shí)間地重復(fù)就形成了一種文化。良好的行為，長期地積累延續(xù)下去就成為了文化?！?/p>
談戰(zhàn)略
打開國際市場(chǎng)
進(jìn)入2015年，飛樂音響首先對(duì)整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，并提出了國際戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略，“這三大戰(zhàn)略是整個(gè)飛樂音響三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)也是一個(gè)走出去的戰(zhàn)略”。
“2016年是國際年，飛樂需要做的事就是如何把自身融入到國際理念當(dāng)中，并且要學(xué)會(huì)去適應(yīng)國際的經(jīng)營模式及其行為準(zhǔn)則，而不是去改變世界?！?/p>
莊申安認(rèn)為，產(chǎn)能輸出、服務(wù)輸出，是國家戰(zhàn)略的一部分，走出去戰(zhàn)略不僅僅是企業(yè)的一個(gè)行為，也是我國的國家戰(zhàn)略。企業(yè)要按照國家戰(zhàn)略來實(shí)施，特別是對(duì)目前的LED企業(yè)來說，不實(shí)施走出去計(jì)劃的結(jié)果只會(huì)走上光伏同樣的命運(yùn)。同時(shí)，在國外對(duì)我國商品實(shí)行反壟斷反傾銷的情況下，企業(yè)的產(chǎn)能、服務(wù)、市場(chǎng)走不出去，也就無法打開國際市場(chǎng)。
