調(diào)查顯示，產(chǎn)品創(chuàng)新是網(wǎng)商獲得高額利潤的唯一出路。而產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎來自于設計創(chuàng)新和整合各方面的資源。在對網(wǎng)商進行“網(wǎng)上做生意的必備能力”的調(diào)查時，要求“網(wǎng)絡營銷推廣能力”占有78%，“整合各方資源的能力”占到68%，“產(chǎn)品創(chuàng)新能力”占到67%。這三種能力是提高網(wǎng)商競爭力的重要手段。比傳統(tǒng)競爭更為激烈的電商領域有多少企業(yè)可以做到這些呢?

　　《財新》最近做了一個深度文章《重新學習做商業(yè)》，深度披露了國美轉(zhuǎn)型的一些細節(jié)。國美跟蘇寧，這對老冤家，面對互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，采取了兩種截然不同的轉(zhuǎn)型路線。蘇寧向左走，全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。國美向右走，基本是逆互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，國美把重心放到了線下。

　　《財新》的數(shù)據(jù)：2013年國美歸屬于上市公司的銷售收入564.01億元，同比穩(wěn)定增長10.4%，利潤達到8.92億元，實現(xiàn)扭虧。由于非上市部分與上市公司為一個管理團隊，因此整體國美2013年的銷售收入近千億元。

　　蘇寧云商2013年營業(yè)收入1052.9億元，同比僅增7.05%，凈利潤更同比上一年的26.76億元減至3.66億元，同比大降86.32%，創(chuàng)下成立以來最大降幅。

　　國美最大的變化是“開始以用戶為核心”，調(diào)整自己的商業(yè)模式，從過去的物業(yè)經(jīng)營到商品經(jīng)營。“以消費者為中心”成了國美高管的口頭禪。與蘇寧志在轉(zhuǎn)型通才型的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺公司不同，國美走上了一條收縮戰(zhàn)線的“專精”路線。

　　正如萬科王石所說：“淘汰你的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是你不接受互聯(lián)網(wǎng)，是你不把互聯(lián)網(wǎng)當成工具跟你的行業(yè)結(jié)合起來。最終淘汰你的還是你的同行，他們接受了互聯(lián)網(wǎng)，把互聯(lián)網(wǎng)跟自己做的事情結(jié)合起來，淘汰了你。”成都錦尚佰特利經(jīng)營“艾克詩頓”等花燈品牌10多年來，是成都零售和工程領域的翹楚，總經(jīng)理陳樑說，我們現(xiàn)在也有自己的網(wǎng)站，不直接進行銷售，卻是傳播和體驗的一個窗口。陳樑在線下將以老客戶和設計師作為重要的突破口，不斷地吸引更多的新客戶，所以每年的銷售額都保持著較高的增長。

　　萬科總裁郁亮考察了阿里、騰訊、小米等企業(yè)后總結(jié)到：一是對新的事物，我們只有放開心胸，去擁抱它，我們才能真正理解;二是當新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務做得更好。

　　郁亮提出了應對之策：第一，是要對客戶特殊的好。我們以前對客戶好，但不是極致。第二，我們要把職業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人。

　　近幾年小米迅速在互聯(lián)網(wǎng)上“火”起來，不少國產(chǎn)手機廠商就開始模仿小米的營銷思路，也在網(wǎng)絡上大搞“饑餓”營銷讓消費者等待。而小米董事長雷軍一直認為，小米能“火”起來不是靠營銷，而是靠能讓用戶“尖叫”的產(chǎn)品。

　　當今時代，電商為消費者提供了非常便利的購物渠道和方式，也為企業(yè)開拓更加廣泛的市場提供了良好的空間和平臺。現(xiàn)在電商的競爭是異常的激烈，是不是所有人都要去做電商，或者所有的傳統(tǒng)企業(yè)都要轉(zhuǎn)型做電商呢，其實國美和蘇寧的例子就說明了這個問題。做不做電商主要是看自己的企業(yè)情況，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與定位，二是企業(yè)是否適合快速向電商轉(zhuǎn)型。

　　當今企業(yè)想不那么容易“死去”必須要做到：不管你是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是繼續(xù)傳統(tǒng)經(jīng)營模式，必須要接受互聯(lián)網(wǎng)和電商，讓其為自己服務;要專注，專注才可能出更好的產(chǎn)品或者服務;三是極致，就像小米一樣做出讓消費者“尖叫”的產(chǎn)品，像海底撈一樣做到讓消費者“尖叫”的服務;四是誠信和口碑，在行業(yè)中或者消費群體中建立良好的口碑;五是以“用戶為中心”的經(jīng)營理念。