好心態(tài)是關(guān)鍵

　　“好像賣掉自己的孩子，這是被并購方的一種心態(tài)”。同創(chuàng)偉業(yè)的創(chuàng)業(yè)投資有限公司副總裁童子平如此表示，作為投資方，需要從利益最大化、產(chǎn)業(yè)最大化來看待并購機會。

　　今年年初，廣明源照明電器有限公司并購了廈門兩家成熟的LED企業(yè)，成立廈門市廣明源光電科技有限公司，主攻LED平臺的特種光源防爆燈與移動照明。

　　“如何實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補才是并購的重點，”洪燕南稱，“目前大多數(shù)LED企業(yè)普遍存在這種現(xiàn)象：有技術(shù)的沒規(guī)模，有規(guī)模的缺技術(shù)，我們并購的初衷就是要實現(xiàn)兩者的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共贏。”

　　“放開心態(tài)很重要，換個角度想，人家就是給你的孩子提供一個到‘海外’繼續(xù)深造的機會，教育好了孩子還是你的。”高工LED CEO張小飛調(diào)侃道，“當(dāng)然，并購方也不要太聲勢凌人，要有誠心。”

　　而對于傳統(tǒng)照明廠家而言，并購LED企業(yè)也是其快速切入LED的有效途徑之一。

　　“這兩年是LED品牌提升或淘汰的關(guān)鍵時期，大家都在想方設(shè)法尋找新的利潤增長點。我們今年也并購了一家外銷企業(yè)，借助其獲取的訂單利潤，來支撐和開拓新的室內(nèi)商業(yè)照明市場。”中山市歐曼科技照明有限公司總經(jīng)理李小平對記者說道。

　　據(jù)李小平介紹，過去八年時間歐曼一直專注于戶外裝飾照明領(lǐng)域，正是看中這家外銷公司能帶來“即時”的渠道和訂單，才萌生進(jìn)軍室內(nèi)商業(yè)照明的想法。“我們都知道上馬新產(chǎn)品線，尤其是建設(shè)LED渠道是‘燒錢活’。第一年甚至更長時間可能都是在投入而難有大產(chǎn)出。”

　　過去幾年，德豪潤達(dá)(002005.SZ)是一個以并購方式進(jìn)入LED行業(yè)的典型案例。作為被并購方，在海外市場發(fā)展如日中天之時，深圳銳拓顯示有限公司選擇接受德豪潤達(dá)的并購方案。銳拓顯示總經(jīng)理石耀忠坦言：“曾經(jīng)也郁悶過，覺得不再是經(jīng)營自己的事業(yè)了。為他人作嫁衣裳的心理持續(xù)了很長一段時間。”

　　但很快石耀忠的心態(tài)發(fā)生了變化。“選擇被德豪潤達(dá)收購，不是因為銳拓經(jīng)營的不好，而是為了尋求快速發(fā)展的捷徑。銳拓如果按照原有的模式繼續(xù)發(fā)展，很難實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。”在石耀忠看來，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展來說，背靠上市公司的平臺資源，能夠給銳拓帶來更大的機會，對于并購雙方是一個雙贏多贏的局面。

　　高工LED產(chǎn)業(yè)研究所(GLII)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年銳拓顯示實現(xiàn)營收2.5億元，占到德豪潤達(dá)應(yīng)用產(chǎn)品營收的81.97%。

　　并購難、整合更難

　　毋庸置疑，通過并購搶占市場是一種立竿見影的選擇，但并購之后的整合難度并不亞于開拓一個新的細(xì)分市場。

　　“過了大半年，目前兩家公司還在進(jìn)行文化、價值觀念的融合。這就像一男一女兩個年輕人剛剛結(jié)成一家，新家庭需要一段時間的融合才能把后面的小日子過好。”洪燕南說，“我們不會急速切換，會選擇循序漸進(jìn)。”

　　在深圳力合清源創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司總經(jīng)理劉建云看來，并購的難點在于整合，尤其是中國公司和境外公司的并購，一開始看起來很美，最后的結(jié)果都不太好，并購的成功率不是很高。

　　劉建云認(rèn)為，首先并購方弄清楚并購的意圖和目標(biāo)是什么，是要技術(shù)還是要市場或者是要團隊，要什么就重點關(guān)注什么;其次，兩家公司的基因是否吻合，每個企業(yè)有自己的企業(yè)文化、價值觀以及運營方式，如果被并購方的員工根本不認(rèn)同新主人的文化，那么企業(yè)文化、價值觀等內(nèi)容的整合可能是并購方需要做的事情。最后，就是人的重要性。好的事情得不到好的結(jié)果跟人有關(guān)系，站在投資的角度上來看，首先要加強專業(yè)化，產(chǎn)業(yè)鏈的投資少做自己看不懂的事情。