北京奧林匹克公園中心區(qū)(以下簡稱中心區(qū))占地291公頃，是鳥巢、水立方、國家體育館、數(shù)字北京大廈等主要奧運場館和設施的所在地。中心區(qū)興建了近40萬平方米的中軸廣場、30余萬平方米的綠化區(qū)域、18萬平方米的龍形水系、總長近10公里的地下通道等公共物業(yè)。地鐵奧運支線貫穿中心區(qū)，圍繞地鐵中心區(qū)站周邊建設了近5萬平方米的下沉廣場和20余萬平方米的地下商業(yè)區(qū)。2008年北京奧運會后，中心區(qū)尚有近百萬平方米土地有待出讓。

　　根據(jù)北京市城市總體規(guī)劃，中心區(qū)發(fā)展目標為國際一流的文化、體育、會展功能區(qū)。實現(xiàn)這一目標需要戰(zhàn)略規(guī)劃、管理體制、資金來源等多方面保障。中心區(qū)現(xiàn)有管理體制僅針對奧運會的舉辦而設計與制訂，要滿足賽后管理需求尚有較大距離。隨著奧運會的臨近，政府應對中心區(qū)的賽后管理體制及時做出決策，以利于中心區(qū)的長遠發(fā)展。

　　為舉辦2000年奧運會而建設的悉尼奧林匹克公園與北京的奧林匹克公園較為相似。悉尼奧林匹克公園的賽后發(fā)展較為成功，其管理模式具有重要參考價值。

　　一、現(xiàn)有管理體制不適應賽后管理的需求

　　中心區(qū)屬于奧運設施中的一部分，在建設期間由2008工程建設指揮部辦公室(以下簡稱08辦)統(tǒng)籌管理。08辦以文件形式授權中心區(qū)的土地一級開發(fā)企業(yè)新奧集團承擔中心區(qū)出入管理、治安保衛(wèi)、交通秩序、消防、環(huán)境衛(wèi)生、綠化養(yǎng)護、道路和市政設施管理、防汛和危機事件處理等職責，具體工作由新奧集團下屬子公司新奧物業(yè)負責實施。

　　中心區(qū)現(xiàn)有的管理體制缺少對基礎設施建成后的管理職能，因此雖然現(xiàn)有體制能夠完成建設管理工作，但不能滿足中心區(qū)建成后的管理需求。管理職能的缺失帶來了諸多問題，主要表現(xiàn)在：

　　1.沒有一個主體為中心區(qū)制定具體的賽后發(fā)展戰(zhàn)略和實施步驟。奧組委和08辦都無此職能;其他城市管理部門在沒有政府授權情況下無法介入中心區(qū)管理。

　　2.中心區(qū)公共物業(yè)的管理主體不明確。中心區(qū)公共物業(yè)在2007年年底竣工，而在2008年9月奧運會結束之前，中心區(qū)均需維持封閉管理的狀態(tài)。而中心區(qū)公共物業(yè)的建設單位新奧集團僅承擔建設任務，中軸廣場、綠化、龍形水系和地下通道等公共物業(yè)管理主體不明確，費用來源不落實。這將為中心區(qū)的賽后發(fā)展帶來隱患。

　　二、賽后管理必須有一個統(tǒng)一的管理主體

　　除現(xiàn)有建設項目外，中心區(qū)尚有近百萬平方米土地有待賽后逐步出讓，估計將持續(xù)5-10年的時間。這一階段中心區(qū)處于進一步開發(fā)建設狀態(tài)，是實現(xiàn)中心區(qū)預期功能定位的關鍵時期，稱為中心區(qū)的賽后續(xù)建期。

　　管理主體的設計要考慮到被管理對象的內容及特點。國外很多類似的因大型國際賽事而新建或改建的城市區(qū)域，都存在在賽事結束后新建城市區(qū)域無法與周邊原有城市區(qū)域融合發(fā)展的問題。中心區(qū)也將面臨這一問題。體育場館雖然造就了中心區(qū)的特殊吸引力，但這并不是中心區(qū)發(fā)展的持續(xù)動力。在悉尼奧林匹克公園賽后的游客中，純粹為體育活動而宋的還不到15%。中心區(qū)在賽后要健康發(fā)展，必須有一個明確的責任主體，根據(jù)賽后實際情況為中心區(qū)制定新的發(fā)展規(guī)劃，并統(tǒng)籌組織實施。

　　悉尼奧林匹克公園設立了獨立的公園管理局，既集中了規(guī)劃、審批、行政處罰等行政管理權力，又擁有所有商業(yè)活動的統(tǒng)一管理權，而且其管理權限不僅及于公共區(qū)域，還包括體育場館內部。這一管理局的設立為悉尼奧林匹克公園的賽后發(fā)展提供了必要的保障。

　　中心區(qū)在賽后續(xù)建階段建設與運營將長期并存，基礎設施、各體育場館和新建設項目之間必然存在諸多矛盾，需要建立一個信息溝通與反饋機制，才能協(xié)調關系，改善管理，實現(xiàn)區(qū)域的共同發(fā)展。由于地位的特殊，中心區(qū)必將承擔眾多大規(guī)?；顒?。這都導致中心區(qū)的管理需要處理大量的信息溝通與協(xié)調問題。

　　所以，中心區(qū)在賽后續(xù)建期設立一個獨立管理主體是必要的，比如設立中心區(qū)管委會。從悉尼奧林匹克公園的管理經(jīng)驗來看，這一獨立管理主體的存在，不僅能夠完成戰(zhàn)略規(guī)劃、日常管理、溝通協(xié)調等功能，還能夠通過對中心區(qū)經(jīng)營資源的統(tǒng)一管理，多方籌集資金，減輕財政負擔。從北京市的實際情況來看，天安門地區(qū)、西客站地區(qū)和中關村西區(qū)都因自身區(qū)域的特殊性而設立獨立管委會，這一模式具有可操作性。

　　中心區(qū)管委會的性質應明確界定為政府行政部門，具有相應的管理權限，在中心區(qū)賽后續(xù)建階段，管委會應承擔以下幾方面工作：

　　1.為中心區(qū)的賽后發(fā)展制定戰(zhàn)略方針和實施方案，爭取相關政策支持，進行必要的宣傳推廣，協(xié)調與相關政府部門的關系;

　　2.統(tǒng)籌安排中心區(qū)的土地開發(fā)與建設項目;

　　3.維護中心區(qū)的公共秩序，處理突發(fā)事件;

　　4.管理中心區(qū)的基礎設施，進行必要的基礎設施建設與改造;

　　5.統(tǒng)一管理中心區(qū)內的公共資源經(jīng)營、商業(yè)活動和公益活動。

　　中心區(qū)管委會可以由市政府設立，也可以由區(qū)政府設立。前者協(xié)調能力和執(zhí)行能力較強，也能夠從全市高度統(tǒng)籌考慮中心區(qū)的發(fā)展與管理問題;后者有利于調動屬地管理各職能部門的作用，但其協(xié)調能力和決策能力將受到局限。

　　中心區(qū)的公共物業(yè)也應有一個管理主體來統(tǒng)一管理。公共物業(yè)的管理，可以由相關政府部門或事業(yè)單位承擔，也可委托企業(yè)進行。從中心區(qū)管理的特點來看，公共物業(yè)的管理應由管委會代表政府統(tǒng)一負責，具體工作的實施可以委托物業(yè)服務企業(yè)。

　　三、賽后續(xù)建階段管理體制設想

　　1.設立奧林匹克公園管委會

　　設立奧林匹克公園管委會(市屬或區(qū)屬)，行使行政管理職能，全面負責該區(qū)域的建設和發(fā)展，把維持奧林匹克公園的保值、增值與和諧發(fā)展作為中心工作，確保區(qū)域整體品質和社會穩(wěn)定;協(xié)調區(qū)域內各物業(yè)業(yè)主、政府職能部門之間的關系。管委會可按臨時性機構設置，視情況發(fā)展再做調整。管委會是區(qū)域內公共物業(yè)的產(chǎn)權主體。

　　2.通過合同委托企業(yè)實施

　　中心區(qū)在賽后續(xù)建階段還需完成大規(guī)模的土地一級開發(fā)任務。此工作目前由新奧集團承擔，賽后仍可以延續(xù)這一模式。由管委會代表政府進行統(tǒng)籌與監(jiān)管。公共物業(yè)由管委會作為產(chǎn)權人代表，委托物業(yè)服務企業(yè)統(tǒng)一實施。

　　同時，中心區(qū)的公共物業(yè)蘊含了大量可供經(jīng)營的資源，可以進行商業(yè)性開發(fā)(比如旅游、廣告、商業(yè)活動等)和公益性活動的提供。參考悉尼奧林匹克公園管理的經(jīng)驗，此類活動宜由管委會統(tǒng)一管理，委托專業(yè)公司來實施。管委會應當通過合同，明確與企業(yè)間的委托關系和雙方的權利義務。

　　3.設立顧問委員會

　　中心區(qū)的賽后管理在我國并沒有先例，需要隨著情況的發(fā)展不斷進行研究，集思廣益。悉尼奧林匹克公園成立了若干個顧問委員作為決策支持機構。中心區(qū)也可以由市政府牽頭，成立由各領域專家組成的顧問委員會，為管委會的決策提供咨詢服務，同時也可以對管委會的工作進行監(jiān)督。

　　4.設立協(xié)調委員會

　　協(xié)調委員會的成員為中心區(qū)各建設項目的業(yè)主。這些業(yè)主都是中心區(qū)賽后發(fā)展過程中重要的參與者，在中心區(qū)的管理中，應該充分聽取各業(yè)主的意見;各項目業(yè)主在經(jīng)營定位、經(jīng)營內容和活動組織上也將存在眾多需要協(xié)商的事情。協(xié)調委員會的設立有助于在管委會和各業(yè)主之間建立良性的溝通機制，推動中心區(qū)的發(fā)展。