2005年底，正值“運(yùn)營中心模式”如火如荼之時(shí)，一場突如其來的“股權(quán)風(fēng)波”考驗(yàn)著年輕的雷士。從那以后的2006年，雷士選擇了“沉默”，幾乎與媒體“隔絕”。似乎，這場股權(quán)風(fēng)波使得雷士陷入資金鏈困境，昔日的“雷士速度”將一去不返？但隨著資本運(yùn)作成功到位（軟銀風(fēng)投）、生產(chǎn)基地完美布局（三大基地）、并購進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，尤其是2006年雷士順利完成15個億的銷售業(yè)績，較2005年增長了2/3，雷士再次浮出水面，影響照明行業(yè)……

　　革新專賣，設(shè)立運(yùn)營中心模式

　　2005年4月，雷士再一次對銷售管理進(jìn)行“手術(shù)”：以浙江為原點(diǎn)，經(jīng)過市場人員與經(jīng)銷商幾個月的精耕細(xì)作，將全國數(shù)百家經(jīng)銷商中規(guī)模較大的數(shù)十家整合成35家運(yùn)營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當(dāng)?shù)氐奈锪?、資金和出貨平臺，至于其他規(guī)模較小的經(jīng)銷商，則直接與各自地區(qū)的運(yùn)營中心接觸，不再通過雷士直接統(tǒng)一管理。

　　“手術(shù)”后的運(yùn)營中心彰顯四大市場職能。1、產(chǎn)品配送；2、品牌服務(wù)；3、在規(guī)定職權(quán)范圍內(nèi)維護(hù)區(qū)域市場秩序和業(yè)務(wù)秩序；4、銷售規(guī)劃。

　　點(diǎn)評：增強(qiáng)銷售動力的明智之舉

　　“運(yùn)營中心模式”的實(shí)質(zhì)就是下方銷售權(quán)力。這種做法必然會贏得規(guī)模較大的代理商的支持，但卻肯定會引起了一些中小代理商的抵觸，在后者看來，如果不能直接從雷士拿貨，與雷士建立緊密的聯(lián)系，很有可能會在雷士的營銷體系中失去地位。

　　不過，這的確是增強(qiáng)銷售動力的明智之舉。從企業(yè)渠道建設(shè)來看，這種做法能充分調(diào)動各運(yùn)營中心的積極性，刺激經(jīng)銷商的熱情，而且效果顯著。以浙江、江蘇和山東三個試點(diǎn)為例，雷士的銷售人員和運(yùn)營中心的員工在15天之內(nèi)就讓這三個省的有效銷售網(wǎng)點(diǎn)新增了100多個，首批銷售回款額達(dá)到了1000萬元。

　　所以，此舉一方面可以用法律手段捆綁住經(jīng)銷商，整合資源、共促發(fā)展；另一方面，在利益和權(quán)力的雙重刺激下，各運(yùn)營中心紛紛向三四級市場擴(kuò)張，加速了雷士全面進(jìn)軍市場的步伐。

　　資本運(yùn)作，引進(jìn)風(fēng)投

　　雷士的創(chuàng)立是由吳長江和他兩位同學(xué)共同出資100萬創(chuàng)立的，各占1/3的股份。隨著企業(yè)的高速發(fā)展，“向左走”還是“向右走”成為制約雷士發(fā)展的一大難題。正所謂“道不同不相為謀”，經(jīng)過友好協(xié)商，三人選擇了“分手”，吳長江高價(jià)收購了另外兩人的股份。但正是這場“和平的分手”引發(fā)了雷士的“股權(quán)風(fēng)波”，讓雷士陷入了業(yè)績的猜疑之中。

　　2006年4月，軟銀注資雷士，第一筆高達(dá)數(shù)億元人民幣的風(fēng)險(xiǎn)基金正式到位。與此同時(shí)，雷士又從相關(guān)政府部門獲得了3.7億元的無息貸款。風(fēng)投和巨額貸款的同時(shí)到位，為雷士提供了強(qiáng)大的資金支持，讓雷士有充裕的資金規(guī)劃自己的發(fā)展。前不久，據(jù)美國權(quán)威機(jī)構(gòu)評估，雷士的品牌價(jià)值已經(jīng)從2005年的幾千萬美金上升到2006年年底的2億多美金，折合人民幣近20億。

　　點(diǎn)評：擁有與舍棄之間的博弈

　　這場“拿過來又讓出去”的股權(quán)變革，在不少人看來，都迷惑不解。不過，根據(jù)吳長江對資本運(yùn)作的理解，將主要基于三個目的：一是理順雷士的資金鏈；二是更加看重軟銀背后的資源；三是蛋糕分享，比爾蓋茨也就占了微軟公司10％的股份，但是他也是世界首富，要懂得“舍棄”。

　　的確，引進(jìn)軟銀的資本是其次，重點(diǎn)還是看重軟銀背后的資源和引進(jìn)風(fēng)頭背后的意義。引進(jìn)軟銀之后，雷士不再是一個民營企業(yè)，而是一個具有跨國資本資質(zhì)的企業(yè)，這對于雷士的上市、企業(yè)管理、人才引進(jìn)、企業(yè)發(fā)展等都具有不可估量的作用。通過引進(jìn)風(fēng)投來規(guī)范公司的運(yùn)作，包括財(cái)務(wù)、管理體系等，從而讓公司實(shí)現(xiàn)良性的發(fā)展。

　　未來篇 睿智的遠(yuǎn)見者

　　1月22日，雷士召開了2007年首屆運(yùn)營商大會。在會上，吳長江明確表示，2007年雷士的銷售目標(biāo)是30億！要知道，雷士在2006年才完成10多個億，要完成30億，雷士要達(dá)到翻一番多的超常規(guī)發(fā)展？那么，這是癡人說夢，還是預(yù)料之中的傳奇？

　　三大生產(chǎn)基地

　　2006年2月，雷士進(jìn)駐占地20萬平方米雷士工業(yè)園。然而雷士工業(yè)園的建設(shè)從未停止過，2007年3月，雷士工業(yè)園二期工程也將全線竣工投入生產(chǎn)運(yùn)營，必將大大擴(kuò)展雷士的自主產(chǎn)能。

　　2006年8月，雷士照明萬州生產(chǎn)基地正式落戶重慶。該項(xiàng)目總投資6.5億元人民幣，分兩期建設(shè)，其中一期投資1.5億元，已于06年年底建成投產(chǎn)，到2007年，萬州基地將形成年產(chǎn)80萬套格柵燈盤、400萬套支架、2000萬套筒燈的生產(chǎn)能力，產(chǎn)值達(dá)3.5億元左右。

　　2006年11月，雷土照明產(chǎn)業(yè)園暨臨沂照明燈飾產(chǎn)業(yè)基地正式奠基。該項(xiàng)目一期占地500畝，總投資5.4億元。該項(xiàng)目運(yùn)營后，年可生產(chǎn)節(jié)能燈1億盞，吸頂廚衛(wèi)燈500萬盞。項(xiàng)目投產(chǎn)后可實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值12億元左右，將形成一個以節(jié)能燈、廚衛(wèi)燈、玻璃燈管等為主要產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，并以此帶動諸如戶外照明、家具照明等配套生產(chǎn)項(xiàng)目的發(fā)展。

　　點(diǎn)評：三點(diǎn)一面，戰(zhàn)略布局未來

　　三大基地的戰(zhàn)略部署是一種“無奈而明智”之舉。所謂“無奈”，一是，隨著市場經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，沿海一帶相對于內(nèi)地已經(jīng)不具備剛剛改革開放時(shí)的一些優(yōu)惠政策了，甚至很多內(nèi)地政府為了招商引資，給出的一些條件勝過沿海；二是，沿海的人力資源優(yōu)勢正在消失，百萬民工下廣東的景象已經(jīng)不再，更多的工人愿意留在當(dāng)?shù)匕l(fā)展，廣東等地很多企業(yè)都面臨著招工難的問題，企業(yè)的人力成本居高不下。

　　而所謂“明智”，一方面，三大生產(chǎn)基地將在國內(nèi)形成三點(diǎn)一面的戰(zhàn)略部署，華南片區(qū)有總部輻射，北進(jìn)有臨沂，西進(jìn)有萬州，這將為雷士進(jìn)一步拓展國內(nèi)市場，尤其是向三四級市場邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)；另一方面，根據(jù)市場就近原則，這將極大程度降低企業(yè)的物流成本、生產(chǎn)成本。

　　七大產(chǎn)品群

　　1999年，創(chuàng)立之初的雷士以低壓石英射燈切入市場，最初也僅以商業(yè)店鋪為主要工程客戶。顯然，這不能滿足市場的需求。為了致力于新型綠色照明產(chǎn)品的開發(fā)和和諧光環(huán)境的營造，給照明市場提供全面的解決方案，雷士不僅構(gòu)建了61名頂級人才的研發(fā)中心，每年都投入總支出的20％作為研發(fā)費(fèi)用，而且從國外引進(jìn)世界最先進(jìn)的專業(yè)照明設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)軟件DIALUX，與哈爾濱工業(yè)大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)電光源研究所等國內(nèi)權(quán)威大學(xué)共同進(jìn)行先進(jìn)照明技術(shù)和國家重點(diǎn)科技項(xiàng)目的研究開發(fā)，不斷加快產(chǎn)品創(chuàng)新，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。

　　截至目前，雷士已經(jīng)形成商業(yè)、家居、戶外、智能、電工、光源和廚衛(wèi)電器7大產(chǎn)品群。

　　點(diǎn)評：滿足客戶需求的產(chǎn)品矩陣

　　調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品線，是每個企業(yè)的愿望和追求。但無論是寶潔這樣的大品牌，還是像雷士這樣的發(fā)展中品牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品行銷的前提是必須以客戶為導(dǎo)向，滿足客戶的需求。所以，構(gòu)建滿足客戶需求的產(chǎn)品矩陣是企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。

　　與IT電子等其他行業(yè)一樣，創(chuàng)新也是照明行業(yè)的主旋律，尤其是對于抄襲之風(fēng)盛行的照明行業(yè)來說，就更需要創(chuàng)新去構(gòu)建產(chǎn)品的核心競爭力。畢竟，仿冒者不懂技術(shù)，只會模仿外觀，卻模仿不了核心技術(shù)?；蛟S，2005年9月～2006年8月，雷士斥巨資成功舉辦的“‘雷士杯’照明設(shè)計(jì)大獎賽”，其目的就是推動中國照明設(shè)計(jì)事業(yè)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、國際化。

　　并購與整合，規(guī)?；蛟炖资肯?/STRONG>

　　目前，中國照明行業(yè)正處于整合階段，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，兩極分化現(xiàn)象將日益明顯，誰能夠在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)?；?jīng)營，誰就必將搶占市場的主導(dǎo)地位。為此，雷士將對整個產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重新整合。自2006年8月以來，雷士就著手運(yùn)作并購一家國內(nèi)一流的光源電器制造企業(yè)，同時(shí)與國際著名的光源電器巨頭展開深層次的合作，彌補(bǔ)自身的不足。

　　另一重大整合舉措就是整合一些與雷士在產(chǎn)品線上互補(bǔ)性較強(qiáng)的優(yōu)秀品牌企業(yè)，惠州世代照明就是其中之一。世代照明在品牌知名度、渠道資源、制造能力等方面都具有一定的優(yōu)勢。兼并后的“世代”品牌依然保留，但將其定位于主攻中低檔市場、競爭力較強(qiáng)的品牌，與雷士相互協(xié)作和呼應(yīng)，使雷士在高中低端市場形成一個完整的競爭體系。

　　第三，雷士啟動燈飾項(xiàng)目整合，對渠道進(jìn)行再造、深化和升級，與雷士原有的燈具、新整合的光源、電器產(chǎn)業(yè)相互協(xié)作與滲透。如此一來，雷士照明的產(chǎn)業(yè)鏈漸顯新格局：燈飾、商照燈具、光源和電器四部分將構(gòu)筑成新的、強(qiáng)大的“雷士系”。

　　點(diǎn)評：并購與整合的哲學(xué)

　　“優(yōu)勝劣汰，適者生存”是市場永恒的準(zhǔn)則。由于生存壓力的逼迫，做大做強(qiáng)已是企業(yè)的唯一選擇。在此現(xiàn)實(shí)和趨勢下，通過并購與整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，超常發(fā)展，借以化解競爭壓力或突破競爭對手的“圍追堵截”，很自然的成為眾多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

　　寶潔以570億美元收購吉列公司，SBC160億美元回購母體AT＆T，甲骨文106億美元并購仁科，聯(lián)想17.5億美元并購IBM的PC部門，斥資8億蒙牛和達(dá)能組成合資公司，加上惠普和康柏190億美元的世紀(jì)收購案，并購已經(jīng)成為眾多企業(yè)緩解市場競爭壓力的必然趨勢。

　　當(dāng)然，并購與整合并非戰(zhàn)無不勝的“法寶”，是要付出代價(jià)的，且是要先予后取的，一旦失敗影響深遠(yuǎn)。為此，凡并購者，必有戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之法料敵先機(jī)，未雨綢繆，謀定而后動。從雷士的并購來看，完全是缺什么才并購什么，完全符合企業(yè)生存或發(fā)展的內(nèi)在需要。雷士以燈具為主，在光源領(lǐng)域相對薄弱，所以就與在光源領(lǐng)域做得出色的企業(yè)談并購。

　　海外市場，漸入佳境

　　事實(shí)上，從OEM到自主品牌，照明行業(yè)走向海外的步伐一直都沒有停滯過。2006年初，雷士成立海外營銷系統(tǒng)，并將市場拓展重點(diǎn)列為東南亞、南亞、俄羅斯、中亞和部分歐洲國家。與OEM不同的是，雷士海外營銷系統(tǒng)是在這些國家和地區(qū)迅速建立了銷售網(wǎng)絡(luò)及以專賣店為主的終端形式，主要銷售雷士的“NVC”產(chǎn)品，通過對不同國家渠道優(yōu)勢資源的集中與調(diào)配。

　　截至目前，海外銷售系統(tǒng)已經(jīng)順利完成了2006年的銷售目標(biāo)，海外的渠道建設(shè)也成績喜人，雷士已經(jīng)在東南亞、歐洲、美洲等數(shù)十個國家和地區(qū)設(shè)立運(yùn)營中心，正式以NVC品牌展開全球營銷。

　　點(diǎn)評：大企崛起的夢想

　　國際化是每一個中國企業(yè)的夢想，也是企業(yè)崛起的夢想，從雷士挺進(jìn)海外市場，足見雷士的“鴻鵠之志”。但由于中國企業(yè)在國際化過程中的尷尬遭遇，雷士在國際化面前還是顯得非常謹(jǐn)慎。為此，雷士選擇了走他們在國內(nèi)的成功之路——運(yùn)營中心模式，先通過在國外設(shè)立運(yùn)營中心，建立自己的專賣店，以產(chǎn)品影響力拉動品牌影響力的提升，以外銷業(yè)務(wù)的增長拉動“NVC”品牌在國際市場地位的提升。

　　但是，國際市場的環(huán)境跟當(dāng)年雷士創(chuàng)立之初的環(huán)境顯然是不一樣的，無論是競爭對手的競爭能力，還是市場需求導(dǎo)向，抑或是國際銷售經(jīng)驗(yàn)，雷士都可能暫時(shí)還無法與國際品牌相提并論。在中國眾多的自主品牌國際化過程中，都是靠著成本和價(jià)格優(yōu)勢，出口到一些不發(fā)達(dá)地區(qū)。以自主品牌汽車為例，就是靠低價(jià)殺入東南亞、西亞、非洲等地，雖取得了一定的外銷業(yè)績，但是長期的低廉、劣質(zhì)形成了對自主品牌“低端形象”的國際認(rèn)知，從而使自主品牌在國際市場陷入進(jìn)退兩難的窘境。

　　傳奇是預(yù)料之中的，與其說雷士創(chuàng)造了傳奇，不如說雷士規(guī)劃了自己的傳奇。商海無涯“智”作舟！我們期望，年輕的中國“航海家”們，能夠締造更多的傳奇。

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