2005年底，正值“運(yùn)營(yíng)中心模式”如火如荼之時(shí)，一場(chǎng)突如其來(lái)的“股權(quán)風(fēng)波”考驗(yàn)著年輕的雷士。從那以后的2006年，雷士選擇了“沉默”，幾乎與媒體“隔絕”。似乎，這場(chǎng)股權(quán)風(fēng)波使得雷士陷入資金鏈困境，昔日的“雷士速度”將一去不返？但隨著資本運(yùn)作成功到位（軟銀風(fēng)投）、生產(chǎn)基地完美布局（三大基地）、并購(gòu)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，尤其是2006年雷士順利完成15個(gè)億的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，較2005年增長(zhǎng)了2/3，雷士再次浮出水面……

　　創(chuàng)業(yè)篇 創(chuàng)新的狂妄者

　　“天下大雨時(shí)，拿水桶接水，哪怕桶有縫隙也一定要大的，這個(gè)時(shí)候接的水一定比漏的水多?！备鶕?jù)吳長(zhǎng)江的“新木桶理論”，在創(chuàng)業(yè)初期，由于外部競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱，毛利較高，投入后做大的機(jī)會(huì)更多。1998年年底，當(dāng)33歲的重慶人吳長(zhǎng)江決定在照明行業(yè)進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)之前，就提出“用3～5年的時(shí)間打造行業(yè)知名品牌”?；蛟S，這在當(dāng)時(shí)可能是中國(guó)照明行業(yè)的一大笑話(huà)，少不了人會(huì)嘲笑雷士狂妄自大、行為幼稚。

　　先定目標(biāo)，再建工廠(chǎng)

　　“先定目標(biāo)，再建工廠(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)未動(dòng)，戰(zhàn)略先行”這是雷士的創(chuàng)業(yè)思維。作為創(chuàng)業(yè)的第一步，雷士并不是忙于建立工廠(chǎng)，生產(chǎn)產(chǎn)品，而是先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然這是在對(duì)行業(yè)的充分了解下確定的。

　　1999年初，照明市場(chǎng)在中國(guó)剛剛興起。飛利浦、歐斯朗、松下等跨國(guó)照明行業(yè)巨頭剛進(jìn)入中國(guó)，占據(jù)著大部分的中高端市場(chǎng)，而本土企業(yè)如佛山照明、TCL等雖然實(shí)力稍弱，但是在中低端市場(chǎng)也開(kāi)始發(fā)力。通過(guò)早年在照明行業(yè)摸爬滾打的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，吳長(zhǎng)江在經(jīng)過(guò)詳盡的調(diào)查分析之后得出三大前瞻性結(jié)論：

　　1、中國(guó)照明電器行業(yè)不缺好產(chǎn)品，缺的是好品牌！

　　2、未來(lái)幾年，中國(guó)照明電器行業(yè)的市場(chǎng)格局將由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為品牌競(jìng)爭(zhēng)！

　　3、不遠(yuǎn)的將來(lái)，中國(guó)照明電器行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)除了品牌競(jìng)爭(zhēng)外，渠道的競(jìng)爭(zhēng)將逐漸主導(dǎo)消費(fèi)市場(chǎng)！

　　因此，雷士審時(shí)度勢(shì)，在尚未建立工廠(chǎng)之前，就提出“創(chuàng)世界品牌，做行業(yè)第一，用3～5年的時(shí)間打造行業(yè)知名品牌”的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　點(diǎn)評(píng)：細(xì)分目標(biāo)決定成功

　　日本長(zhǎng)跑名將、悉尼奧運(yùn)會(huì)女子馬拉松冠軍高橋尚子在道出她為什么獲得奧運(yùn)關(guān)鍵的緣由時(shí)表示，她并沒(méi)有將馬拉松比賽當(dāng)成42.195千米來(lái)跑，而是將她分為422個(gè)100米，并且每次都以跑100米的心態(tài)和狀態(tài)去跑，自然就一路遙遙領(lǐng)先，并最終成為冠軍。

　　其實(shí)，細(xì)細(xì)品味雷士的戰(zhàn)略目標(biāo)，簡(jiǎn)單的三句話(huà)，涵蓋了雷士三大戰(zhàn)略目標(biāo)，也涵蓋了目標(biāo)細(xì)分哲學(xué)：雖然“創(chuàng)世界品牌”是雷士的終極目標(biāo)，但需要先“做行業(yè)第一”，而要做行業(yè)第一，就必須“用3～5年的時(shí)間打造行業(yè)知名品牌”。事實(shí)上，從1999年到2002年，雷士銷(xiāo)售額從3000萬(wàn)做到2個(gè)億，用四年時(shí)間完成了對(duì)行業(yè)知名品牌的打造；從2003年到2006年，雷士銷(xiāo)售額再?gòu)?億元成功突破15個(gè)億，又用了四年時(shí)間成為名副其實(shí)的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　開(kāi)創(chuàng)品牌專(zhuān)賣(mài)模式

　　在確定戰(zhàn)略目標(biāo)，完成工廠(chǎng)建造之后，如何才能把產(chǎn)品賣(mài)出去成為雷士的又一任務(wù)。有人提議打廣告，“轟”出知名度來(lái)，但剛成立不久的雷士根本打不起廣告，行業(yè)內(nèi)也沒(méi)有這種操作。畢竟照明產(chǎn)品通常放在燈具市場(chǎng)銷(xiāo)售，各種樣式的產(chǎn)品擺在一起賣(mài)，像開(kāi)雜貨鋪式的麻麻匝匝。

　　那為何不把老板們吸引過(guò)來(lái)？何不在照明行業(yè)試行專(zhuān)賣(mài)店模式？統(tǒng)一規(guī)范“雜貨店”的形象，通過(guò)終端來(lái)擴(kuò)大品牌的影響力。2000年7月，第一家雷士“專(zhuān)賣(mài)店”在沈陽(yáng)小心翼翼地開(kāi)張了。相比于其它企業(yè)動(dòng)輒收取加盟費(fèi)才能開(kāi)張相反的是，雷士的專(zhuān)賣(mài)店不僅不要錢(qián)，甚至采取了往外送的做法。

　　因此，雷士品牌專(zhuān)賣(mài)店迅速在全國(guó)鋪開(kāi)了。一年之后，這樣的店已經(jīng)有了十幾家，經(jīng)銷(xiāo)商反映掛了牌子的店要比不掛牌子的好得多，甚至還有經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)找上門(mén)的。2003年，雷士專(zhuān)賣(mài)店達(dá)到了300多家；2004年，達(dá)到了600多家；2006年，則順利完成“千店工程”。

　　點(diǎn)評(píng)：推陳出新，智取渠道

　　贏在終端。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，終端網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面直接決定企業(yè)的規(guī)模。推陳出新，開(kāi)創(chuàng)品牌專(zhuān)賣(mài)店模式，讓雷士在全國(guó)迅速建立了廣泛的渠道，為其實(shí)現(xiàn)“行業(yè)知名品牌”的目標(biāo)立下了汗馬功勞。不過(guò)這一大眾化的終端構(gòu)建模式，已經(jīng)在家電、服裝、快速消費(fèi)品等行業(yè)廣為流通。以體育用品行業(yè)為例，自耐克、阿迪達(dá)斯、李寧在全國(guó)各地建立專(zhuān)賣(mài)店并取得成功以后，晉江的體育用品企業(yè)便紛紛高舉“專(zhuān)賣(mài)店模式”，通過(guò)省級(jí)代理商在全國(guó)廣建專(zhuān)賣(mài)店，最終形成一個(gè)普通的商業(yè)街竟然有十幾家不同品牌的專(zhuān)賣(mài)店叫賣(mài)。

　　因此，專(zhuān)賣(mài)店模式很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，而且經(jīng)銷(xiāo)商“朝秦暮楚”做法肯定不利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，如何有效控制經(jīng)銷(xiāo)商，讓經(jīng)銷(xiāo)商最大限度為我所用，是眾多采用專(zhuān)賣(mài)店模式的企業(yè)需要思考的問(wèn)題。

　　率先實(shí)施產(chǎn)品召回制度

　　2000年，正當(dāng)雷士向1億目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，一批已經(jīng)賣(mài)出的價(jià)值200多萬(wàn)的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題。200多萬(wàn)，對(duì)于剛起步甚至資金已經(jīng)非常緊張的雷士來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次“滅企之災(zāi)”。

　　是召回產(chǎn)品還是夾著皮包走人？在這生死攸關(guān)的時(shí)刻，雷士選擇了迄今為止最為重要的一個(gè)決策：召回全部問(wèn)題產(chǎn)品。以?xún)魮p失200多萬(wàn)人民幣，換來(lái)了在照明行業(yè)率先實(shí)行的產(chǎn)品召回制度，也換來(lái)了“雷士照明”這塊金字招牌。

　　點(diǎn)評(píng)：損失金錢(qián)，贏得誠(chéng)信

　　誠(chéng)信是一個(gè)企業(yè)的立足之本。這次200萬(wàn)的損失代價(jià)雖然慘痛了些，但是對(duì)于當(dāng)時(shí)“信用失效、詐欺成風(fēng)”的照明行業(yè)來(lái)說(shuō)，讓經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者對(duì)雷士有了“刮目相看”之感。既然已經(jīng)犯了錯(cuò)，就應(yīng)該勇敢承認(rèn)并改正錯(cuò)誤！海爾張瑞敏因?yàn)楸滟|(zhì)量不過(guò)關(guān)，就沖冠一怒砸冰箱，砸出了一個(gè)世界級(jí)品牌；九牧王林聰穎因?yàn)樯a(chǎn)出來(lái)的西褲是次品，就當(dāng)著全體員工的面“火燒次品褲”，這一燒也燒出了一個(gè)中國(guó)馳名品牌。

　　不過(guò)，產(chǎn)品召回制度，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，雖然對(duì)這種積極的做法比較認(rèn)可，但是在面對(duì)有過(guò)多起質(zhì)量問(wèn)題記錄的品牌時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望肯定會(huì)大打折扣。自2005年以來(lái)，日系品牌豐田、本田、馬自達(dá)、索尼、奧林巴斯等相繼公布要求召回問(wèn)題產(chǎn)品，從而使得日系產(chǎn)品在中國(guó)集體陷入信任危機(jī)。而作為日系品牌的典型代表——索尼，更是在一年內(nèi)相繼召回筆記本電池、筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)、電視機(jī)等，索尼在中國(guó)的形象就此降到了低谷。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)慎用產(chǎn)品召回制度。

　　發(fā)展篇 勇敢的革新者

　　“雨小后，桶的漏洞一定要趕快補(bǔ)上！”在經(jīng)歷了快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期之后，雷士的“漏洞”日益顯現(xiàn)，品牌魚(yú)龍混雜，沒(méi)有跟本土其他品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)；品牌專(zhuān)賣(mài)模式動(dòng)力不足，亟待革新；資本運(yùn)營(yíng)能力不足；企業(yè)成本控制力度不夠；管理成本一直居高不下……從2003年以來(lái)，雷士開(kāi)始對(duì)內(nèi)部勇敢的革新。

　　品牌“NVC”之路

　　2005年9月，在北京國(guó)際展覽中心舉辦的國(guó)際照明展覽會(huì)上，雷士第一次參展。盡管是新面孔，但是其在展臺(tái)上懸掛的“NVC”標(biāo)志還是引起了很多人的注意，有不少參觀者甚至問(wèn)雷士的相關(guān)人員，這是不是一個(gè)來(lái)自國(guó)外的高端品牌。

　　這種“洋派”的品牌形象還是給公司帶來(lái)了現(xiàn)實(shí)的好處。在照明行業(yè)內(nèi)的咨詢(xún)公司PAOS企業(yè)設(shè)計(jì)有限公司做出的一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查，雷士由于品牌形象新穎，在對(duì)消費(fèi)者的影響力方面，已經(jīng)和一些老牌的中國(guó)照明企業(yè)拉開(kāi)了差距。這項(xiàng)調(diào)查認(rèn)為，“雷士盡管現(xiàn)在還不是行業(yè)中最大的企業(yè)，但它通過(guò)品牌建設(shè)所散發(fā)出的朝氣、銳氣以及勇氣，的確是現(xiàn)階段照明行業(yè)中最需要的元素?！?/FONT>